美的集團董事長(cháng)方洪波“企業(yè)想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一個(gè)人?！?/p>

　　13年前，70歲的美的公司創(chuàng )始人何享健把公司交給了45歲的方洪波。在那場(chǎng)意義非凡的交班儀式上，方洪波僅說(shuō)了兩句話(huà)，他說(shuō)，“千里馬常有，而伯樂(lè )不常有”，第二句話(huà)是，“我只是美的發(fā)展歷史中的一個(gè)過(guò)客”。

　　方洪波清晰知道自己是誰(shuí)，一個(gè)過(guò)客。

　　正是這名過(guò)客，創(chuàng )造了中國商業(yè)史上罕見(jiàn)的增長(cháng)奇跡。在他接任美的董事長(cháng)這十三年，美的收入增長(cháng)了 4 倍，從 1000 億 到 4000 億；市值翻了 8 倍，上漲了超過(guò) 5000 億，目前位列 A 股民企市值第三，僅次于寧德時(shí)代和比亞迪。他重塑了美的，將其從傳統的家電制造商轉型成了一家科技驅動(dòng)的多元化集團，產(chǎn)品賣(mài)向全球。

　　每一位優(yōu)秀企業(yè)家，都是在獨特的生存土壤中，生長(cháng)出屬于自己的路。方洪波的獨特處境在于，他執掌著(zhù)規模龐大的企業(yè)，手握極大權力，卻既非創(chuàng )始人，也非所有者。在這樣極具挑戰性的環(huán)境中，他不僅實(shí)現了卓越成就，還守住了自我本真。這一切，都源于他對自我的清晰認知。

　　他始終將自己定位為繼任者、交棒者，禁止公司懸掛自己的照片，摒棄口號式企業(yè)文化，甚至不允許員工稱(chēng)贊自己。但與此同時(shí)，他深知自己要成為大膽的改革者、真正的企業(yè)家，而非安于現狀的守業(yè)者。正因如此，他敢于變革、敢于認輸、敢于自我否定，帶領(lǐng)美的一路向前。

　　企業(yè)家所處環(huán)境千差萬(wàn)別，沒(méi)有放之四海而皆準的管理理論。一位接觸過(guò)方洪波的企業(yè)家說(shuō)，他認為方洪波是真正的管理大師，因為他選擇順應環(huán)境、尊重規律，探索出適配美的的發(fā)展路徑與獨特的管理方法，并高效的執行。最終，歷史回報了他。

　　今年 4 月，在佛山陽(yáng)光明媚的午后，方洪波向我們回憶起 33 年前他初來(lái)乍到時(shí)，還是塵土飛揚的佛山順德北滘鎮。時(shí)代已是滄桑巨變，當年如裕華、萬(wàn)家樂(lè )、春蘭、新飛等明星企業(yè)，多數已經(jīng)消失。方洪波說(shuō)，每一個(gè)時(shí)代都有群星閃耀，隨著(zhù)時(shí)間推移，多數都星光暗淡。而企業(yè)想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一個(gè)人。

　　談話(huà)的最后，我們問(wèn)他，假如有一天你退休，你希望人們如何記住你、定義你？

　　他回答，“過(guò)客，過(guò)去了人家就忘記了?！?當他描述自己是一名過(guò)客的時(shí)候，有點(diǎn)清醒，甚至有點(diǎn)瀟灑。

　　方洪波很少接受訪(fǎng)談，這是他近十年來(lái)屈指可數的深度專(zhuān)訪(fǎng)。我們的交談從下午 4 點(diǎn)持續到了 6 點(diǎn)多——沒(méi)錯，他要準點(diǎn)下班了。

　　我不加班，也不鼓勵員工加班

　　晚點(diǎn)：前陣子美的上了熱搜，因為要求員工必須六點(diǎn)二十下班。這源于你今年 1 月簽發(fā)的《關(guān)于簡(jiǎn)化工作方式的要求》，提出了 “六條禁令”，其中就包括 “嚴禁下班時(shí)間開(kāi)會(huì )、形式主義加班”。為什么這么反感加班？作為一名 5800 億市值企業(yè)的董事長(cháng)，你自己加班嗎？

　　方洪波：我從來(lái)不加班，沒(méi)有說(shuō) 6 點(diǎn)之后還上班，這絕對不可能，周末加班也從來(lái)沒(méi)有，我過(guò)去 20 年都是這樣。

　　晚點(diǎn)：那對你來(lái)說(shuō)什么最重要，生活嗎？

　　方洪波：把這個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好最重要，表面上看我很輕松，但我的腦袋時(shí)刻都在思考，是累的。

　　自己的人生也很重要，你不能為了工作沒(méi)有生活，那人還有什么意思。他們都很清楚，我從來(lái)沒(méi)有 6 點(diǎn)鐘之后開(kāi)過(guò)會(huì )。

　　晚點(diǎn)：你一邊鼓勵高管和員工要無(wú)懼競爭，要敢于 “內卷”，一邊又要求大家 6 點(diǎn)必須回家，這不是矛盾嗎？

　　方洪波：我說(shuō)的 “內卷”，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上要競爭，這里面就包括 “簡(jiǎn)化”。我們要簡(jiǎn)化多余的、不產(chǎn)生價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，加班是其中一種，95% 以上的加班都是形式主義的加班，它是沒(méi)有意義的。你守在工位、搞那么多報表，沒(méi)有用。

　　晚點(diǎn)：你在今年初美的經(jīng)營(yíng)管理年會(huì )上講，2025 美的經(jīng)營(yíng)思路是 “以簡(jiǎn)化促增長(cháng)”。你說(shuō)面對復雜變化，關(guān)鍵要簡(jiǎn)化大腦，我們簡(jiǎn)單，世界就簡(jiǎn)單；我們復雜，世界也會(huì )像迷宮一樣復雜。

　　方洪波：以簡(jiǎn)化促增長(cháng)什么意思？就是企業(yè)大了就會(huì )生病，跟人一樣，層級越來(lái)越多，細分模塊越來(lái)越多，出現了很多不必要的、多余的、沒(méi)有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，哪怕一個(gè)動(dòng)作也是活動(dòng)。

　　比方說(shuō)，小米做空調可能產(chǎn)品型號少一點(diǎn)，我們一上來(lái)就幾百款產(chǎn)品，里面有很多是多余的。

　　晚點(diǎn)：為什么不一開(kāi)始就限制，而是搞了幾百款后才限制？這中間就是大量的浪費呀。

　　方洪波：企業(yè)一大了有些東西失控了。企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，很多時(shí)候是為增長(cháng)而增長(cháng)的，我們現在簡(jiǎn)化一些工作，說(shuō)明過(guò)去有些過(guò)度的發(fā)展。但有任何問(wèn)題、不足，沒(méi)關(guān)系，我們去解決。

　　晚點(diǎn)：強調減少不必要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，會(huì )讓員工不敢做動(dòng)作么？這和你鼓勵大家要勇于嘗試、探索，矛盾嗎？

　　方洪波：我覺(jué)得不矛盾。我們今年減少了那些虧損的、做不起來(lái)的、看不到希望的業(yè)務(wù)，就是你曾經(jīng)豪情萬(wàn)丈想把它干起來(lái)，現在證明你沒(méi)有這能力，那我們就把它砍掉。

　　包括小家電，2022 年我們關(guān)了一批，還不夠，我們沒(méi)能力搞那些小的。市場(chǎng)上有小熊、北鼎，他們公司小，成本低。我們體制性成本太高，搞不過(guò)這些新型企業(yè)。家電業(yè)務(wù)我們很多也在減 SKU，非核心業(yè)務(wù)更是要關(guān)停并轉、出清冗余。

　　晚點(diǎn)：我感覺(jué)美的做業(yè)務(wù)的方式是，先內部賽馬跑一段時(shí)間，隔一段時(shí)間再統一調整，大開(kāi)大合。

　　方洪波：我們先發(fā)揮活力，不發(fā)揮活力那么多家電品類(lèi)我們做不起來(lái)。同樣我們現在做 To B 產(chǎn)業(yè)轉型，我不知道哪一個(gè)是未來(lái)，會(huì )轉型成功，也要試錯、摸索，但到了一定的階段，我們可能要關(guān)停并轉。

　　晚點(diǎn)：怎么把握關(guān)停并轉的節奏？如何確定這個(gè)時(shí)候就該收縮，該專(zhuān)注？

　　方洪波：就是企業(yè)家直覺(jué)。當然也不是瞎直覺(jué)，首先你要有知識框架，然后有商業(yè)實(shí)踐，對環(huán)境的感知。春江水暖鴨先知，你要感受一切，然后再形成一種直覺(jué)。我忘記誰(shuí)講的，他說(shuō)管理到一定階段，科學(xué)只占 30%，直覺(jué)占 70%，商業(yè)直覺(jué)有時(shí)候就跟老藝人的手感一樣，是一種藝術(shù)。

　　晚點(diǎn)：所以你做決策時(shí)會(huì )有一個(gè) moment，一個(gè)直覺(jué)瞬間。

　　方洪波：我個(gè)人的體會(huì )是有。

　　晚點(diǎn)：這個(gè)瞬間往往如何到來(lái)，它有規律可循嗎？

　　方洪波：我個(gè)人對洞察力的理解，前提是有基礎知識框架，你對戰略、對商業(yè)的理解；然后要保持學(xué)習，知識要跟上時(shí)代，要實(shí)時(shí)對各行各業(yè)關(guān)注，梳理出問(wèn)題來(lái)；還有對一線(xiàn)的情況要了解。

　　我每年雷打不動(dòng)去到鄉鎮、縣城，前陣子剛去了江西贛州、吉安、新余、宜春，跟一線(xiàn)門(mén)店、客戶(hù)、員工、渠道聊天，有時(shí)候還跟他們一塊吃飯，公司內部的員工，我也會(huì )一對一訪(fǎng)談。

　　晚點(diǎn)：是訪(fǎng)談最一線(xiàn)的員工，還是每個(gè)層級都聊？

　　方洪波：公司 200 多中高層，每個(gè)都聊，一個(gè)不落，有時(shí)候落掉了一個(gè)，我可能出差了，還有人找我的秘書(shū)，他說(shuō)方總怎么沒(méi)找我？他以為是我對他有意見(jiàn)，后來(lái)馬上補上。畢業(yè)生、社招的各種專(zhuān)業(yè)人士選一批，博士生選一批，加起來(lái)我估計三四百人是有的，基本上一年兩次訪(fǎng)談周期。

　　晚點(diǎn)：怎么讓下屬對你說(shuō)真話(huà)？

　　方洪波：取決于一把手自己是不是想聽(tīng)到真話(huà)。一個(gè) CEO、董事長(cháng)能聽(tīng)到什么，取決于你想聽(tīng)到什么。

　　我舉這個(gè)例子是想說(shuō)企業(yè)家一定要對一線(xiàn)最真實(shí)情況有所掌握，這是洞察力的來(lái)源。大企業(yè) CEO 往往是很難聽(tīng)到真實(shí)聲音的，高管對下面層層阻隔、過(guò)濾，他們有天生這個(gè)傾向。

　　晚點(diǎn)：每人聊一個(gè)小時(shí)，那 400 人得 400 個(gè)小時(shí)，一年兩次就是 800 個(gè)小時(shí)。

　　方洪波：嗯，花很多時(shí)間，整天整天，從早到晚干到 6 點(diǎn)多下班。

　　晚點(diǎn)：看來(lái)雷打不動(dòng) 6 點(diǎn)要下班。

　　方洪波：扯遠了。你要說(shuō)我有哪一刻有靈感？我一些重大的思考往往不是在公司內部的日常忙碌中，一定是遠離這個(gè)企業(yè)，把自己當作一個(gè)局外人的時(shí)候。比如長(cháng)途飛行，在高空盡管缺氧，但那是一個(gè)很好的思考空間。

　　另外就是游泳的時(shí)候，因為游泳是孤獨的，一個(gè)人在水里游，也是產(chǎn)生很多想法的時(shí)候，我個(gè)人的體會(huì )是這樣。

　　往外走、往上走，也要往下走、直面競爭

　　晚點(diǎn)：這幾年美的一直努力轉型 to B，但家電領(lǐng)域也不是安枕無(wú)憂(yōu)。小米就是個(gè)強大的對手，它什么都做。還有追覓，也做空調、洗衣機等大家電，這些都是來(lái)于其他賽道的競爭者。

　　方洪波：我覺(jué)得非常好。小米總裁盧偉冰去年來(lái)過(guò)一趟美的，給我們演示了一個(gè) PPT，他們有宏大的愿景，大致是三年時(shí)間手機銷(xiāo)量要成為世界第一；汽車(chē)十年內要成為世界前五；大家電是三年之內成為中國頭部。

　　晚點(diǎn)：大家電沒(méi)說(shuō)前幾？

　　方洪波：前三。我當時(shí)差一點(diǎn)就想問(wèn)，美的、格力、海爾，你想把哪一家擠下去？

　　晚點(diǎn)：你還挺有幽默感。

　　方洪波：我們所有的領(lǐng)域小米都進(jìn)入了，空調、洗衣機全做了。戰術(shù)上我重視小米，但戰略上我并不害怕小米進(jìn)來(lái)。

　　很長(cháng)一段時(shí)間，家電行業(yè)的格局有點(diǎn)固化了，大家甘于現有格局，相安無(wú)事，小米進(jìn)來(lái)對家電行業(yè)是好事。我們要以積極的心態(tài)應對，我們剛做了三份研究小米報告，加起來(lái)也有十幾萬(wàn)字，我們一路不斷地在學(xué)習它。

　　晚點(diǎn)：今天來(lái)看，小米品牌真正成功不是因為其他，而是因為雷軍做了汽車(chē)，進(jìn)而帶動(dòng)了高端手機的銷(xiāo)量。這件事情有給你什么啟發(fā)嗎？

　　方洪波：不斷也有汽車(chē)企業(yè)找我們，想合作來(lái)做汽車(chē)，我思考了很久，內部討論過(guò)很多次，但后來(lái)還是推翻了，我認為美的沒(méi)有這個(gè)能力。 

　　晚點(diǎn)：這需要的是什么能力？

　　方洪波：你要對汽車(chē)這個(gè)行業(yè)有深刻理解，另外我們也沒(méi)有孤注一擲的魄力、決心。

　　我們選擇是否進(jìn)入一個(gè)行業(yè)大概的邏輯是，勞動(dòng)密集型肯定不做，因為沒(méi)有附加價(jià)值；國內已經(jīng)鋪天蓋地的不做，比如光伏、風(fēng)電；本身不具備能力不做，比如說(shuō)汽車(chē)、手機。1997 年美的就成立過(guò)一個(gè)團隊做手機，后來(lái)解散了。

　　晚點(diǎn)：美的也一直不做彩電等黑電，為什么？

　　方洪波：因為它變化太快，我們作為一個(gè)新進(jìn)入者，很難跟得上。

　　晚點(diǎn)：美的做掃地機器人，但排不進(jìn)市場(chǎng)前三、前四，你覺(jué)得還要做嗎？

　　方洪波：我們掃地機器人一直虧，去年虧了 2 億多。但這個(gè)業(yè)務(wù)是全球性的，每個(gè)國家都需要，這是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)。所以我們做得再差、虧損，也會(huì )一直在做。因為我們有能力、有實(shí)力，虧就虧，“卷” 到最后看看怎么樣。

　　晚點(diǎn)：破局點(diǎn)是什么？

　　方洪波：我們就是等著(zhù)、看著(zhù)它，大企業(yè)做創(chuàng )業(yè)很難，有大企業(yè)病，有官僚氣。破局點(diǎn)就是它的技術(shù)迭代升級相對穩定時(shí)。以前是掃地機器人，現在有掃拖一體，最新的又有一個(gè)手臂，還有兩個(gè)手臂的版本。一旦變化穩定，就是破局的時(shí)候。這也是我們?yōu)槭裁床蛔鍪謾C，同樣的道理。

　　晚點(diǎn)： 9 年前美的就敢斥資 292 多億收購德國庫卡，進(jìn)軍工業(yè)機器人，那一年美的凈利潤才 147 億。 為什么你覺(jué)得機器人可以做，但是手機、汽車(chē)不可以做？

　　方洪波：我們當時(shí)尋找的是中國還沒(méi)有形成規模和格局，但在全世界比較成熟的行業(yè)，工業(yè)機器人就屬于這類(lèi)。

　　我們現在做樓宇科技，也是中國還沒(méi)有企業(yè)做大，但美國、歐洲各有兩家大企業(yè)。2021 年我們收購了萬(wàn)東醫療，進(jìn)入醫療影像診斷，當時(shí)中國只有一個(gè)聯(lián)影醫療，行業(yè)也是這兩年起來(lái)了。

　　晚點(diǎn)：2016 年收購庫卡是美的產(chǎn)業(yè)轉型的關(guān)鍵時(shí)刻，當時(shí)這個(gè)決策是如何做出的？

　　方洪波：美的有一個(gè) 6- 8 人戰略團隊，專(zhuān)門(mén)做產(chǎn)業(yè)研究、產(chǎn)業(yè)變遷，直接向我匯報。當時(shí)我已經(jīng)定了要通過(guò)并購進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，他們把全世界的工業(yè)機器人公司都梳理了一遍，分析下來(lái)就 “四大家族” 有價(jià)值。ABB、發(fā)那科不可能被收購，安川和庫卡有機會(huì )。

　　我先去了安川，當年孫中山去日本就住在安川創(chuàng )始人的家里。我當時(shí)還用這個(gè)故事去打動(dòng)他們，我說(shuō)今天振興中國，就要進(jìn)入到工業(yè)化的進(jìn)程中。但我們想搞合資企業(yè)，安川說(shuō)不可能。

　　接著(zhù)我去了庫卡，第一次對方就派了個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)接待，完全不把我們當回事，從德國回來(lái)后我們就在二級市場(chǎng)買(mǎi)它的股票，買(mǎi)到 5 個(gè)點(diǎn)的時(shí)候我們公告，一公告他的 CEO 就帶著(zhù)財務(wù)報表跟我們談。

　　晚點(diǎn)：并購要付出很大代價(jià)，除了資金，還有很高的整合成本。15、16 年，中國家電市場(chǎng)還在繼續增長(cháng)，為什么不先在各個(gè)家電細分領(lǐng)域做到第一，把仗打完，而是要進(jìn)入一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域？

　　方洪波：我們當時(shí)轉型的邏輯非常簡(jiǎn)單，一直做家電，肯定沒(méi)希望。中國家電企業(yè)過(guò)去都是大規模、低成本的經(jīng)營(yíng)模式，只要不傻，不頭腦發(fā)熱，在中國做家電，沒(méi)有不賺錢(qián)的。2012 年前，美的是個(gè)純家電企業(yè)。2012 年我接手董事長(cháng)，開(kāi)始做 “效率驅動(dòng)轉型”。

　　當時(shí)我在內部講得最多的一句話(huà)是，“我們要做西門(mén)子、飛利浦、三星、索尼，還是要做伊萊克斯和惠而浦？” 歐洲的伊萊克斯，100 多年前就是一個(gè)家電企業(yè)，今天還是。但西門(mén)子最早是做電報機的，后來(lái)轉型了；飛利浦也把家電業(yè)務(wù)一個(gè)個(gè)都賣(mài)了；美國艾默生，最早做風(fēng)扇，跟美的一樣，后來(lái)轉型了很多次，現在向軟件轉；索尼 2000 年一半收入是家電，利潤主要來(lái)自家電，但去年它家電業(yè)務(wù)利潤為 0。

　　做附加值高的產(chǎn)品是符合產(chǎn)業(yè)規律的，不論日本還是美國，那些穿越周期、基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)，一定是實(shí)現了產(chǎn)業(yè)升級。

　　晚點(diǎn)：美的是一家擁有 40 年出海經(jīng)驗的企業(yè)，你們有 3.5 萬(wàn)名海外員工，去年海外收入占比超過(guò)了 40%。美的的國際化能力是如何一步步建立起來(lái)的？

　　方洪波：現在也不能說(shuō)建立起來(lái)，還是在摸索，但我們的方法還是吸收日本韓國企業(yè)的一些教訓，因為都是東亞國家。

　　我們提出全球化戰略比較早，2010 年我還沒(méi)有做董事長(cháng)，就提出了 “全球經(jīng)營(yíng)” 戰略，你最起碼要把你產(chǎn)品服務(wù)搞到全世界去，是這樣的階段。真正全球突破，是 2020 年疫情之后，我們開(kāi)始冷靜地想一想過(guò)去的路走得怎么樣？2020 年我們做了一些自我修正，真正開(kāi)始全球鋪貨，做各種資源配置，真正下決心是 2023 年年底。

　　以前我們做代工比較多，從去年開(kāi)始，我們把代工放在次要的地位，提出來(lái)真正的 OBM 優(yōu)先，投入非常大，方法也變了。但這些方法，都是日韓企業(yè)已經(jīng)走過(guò)的路，我們進(jìn)行了借鑒?，F在基本框架是搭建起來(lái)了，方向也是對的。

　　晚點(diǎn)：走過(guò)什么彎路，有了什么教訓？

　　方洪波：教訓就是我們不相信常識。

　　以前我們也說(shuō)借鑒歐美，要摸著(zhù)他們的石頭過(guò)河。歐美企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們一定要本地化，但我們還是派了很多中國人去搞，后來(lái)證明只要派中國人出去搞的，沒(méi)有一個(gè)搞成功的，這些都是付出的代價(jià)?，F在我們現在堅定的本土化，用本土人、本土團隊來(lái)管本土業(yè)務(wù)。

　　晚點(diǎn)：怎么管理好這些本土團隊？讓他們相信美的想讓他們相信的東西？

　　方洪波：這也是很重要的，即所謂加深理念的融合，解決文化沖突的問(wèn)題。所有在海外進(jìn)行本土化的公司，60 多個(gè)主體當中，只要一把手相信美的的這一套，基本上業(yè)績(jì)都非常好。

　　他如果不相信你的這一套，簡(jiǎn)直一點(diǎn)辦法都沒(méi)有，后來(lái)沒(méi)有辦法就換人。

　　晚點(diǎn)：美的高管說(shuō)，你在內部強調最多的是要 “自我顛覆、自我否定”。 今天你還會(huì )在哪些方面否定自己？

　　方洪波：今年我們以簡(jiǎn)化促成長(cháng)，自我顛覆，這就是自我否定。你說(shuō)企業(yè)家精神到底是啥？企業(yè)家精神是一種要素，它不是一個(gè)具象的人，這種要素我認為最重要的就是自我認知，就是你能不能自我否定。

　　晚點(diǎn)：我們和張維迎聊，他說(shuō)企業(yè)家精神就是冒險和創(chuàng )造。勇于追求自己相信的事情，而不管手里有什么資源。

　　方洪波：創(chuàng )造的前提是要自我否定，沒(méi)有自我否定成為不了一個(gè)企業(yè)家。

　　我給你個(gè)例子，GE 分拆后，很多聲音開(kāi)始否定韋爾奇。但我不這么看，韋爾奇在位 20 年，他每年都在變，三年一小變，五年一大變，這是韋爾奇的經(jīng)典論述——每年都自我否定。他不斷做變革，你不能說(shuō)他錯，因為時(shí)代的語(yǔ)境不一樣，我們不能因為今天的語(yǔ)境去否定當年的語(yǔ)境。

　　他的繼任者伊梅爾特在位 16 年，沒(méi)做過(guò)一次大的改革，他后來(lái)寫(xiě)了一本書(shū)《如坐針氈》，我看下來(lái)，很多問(wèn)題都在找客觀(guān)因素。

　　有一次我在美的公司年會(huì )上問(wèn)了一個(gè)發(fā)人深省的問(wèn)題，我說(shuō)有什么客觀(guān)問(wèn)題、什么包袱， 16 年時(shí)間都沒(méi)解決完？16 個(gè)月就可以解決！后來(lái) GE 又換了幾個(gè) CEO ，現任 CEO Larry Culp 干的事情就是效率，幾刀下來(lái)。拆分之前 GE 市值最低只有 800 億美金，現在三家公司加起來(lái)超過(guò) 3000 億美金了。

　　晚點(diǎn)：你是否認為企業(yè)家只要不斷自我變革、自我否定，就沒(méi)有什么問(wèn)題解決不了？

　　方洪波：那肯定它永遠有問(wèn)題，但最起碼你不能躲避。

　　我認為看一個(gè)企業(yè)還是要看長(cháng)遠，一個(gè)企業(yè)持續性的成功非常重要，它要經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間跨度的檢驗?；鶚I(yè)長(cháng)青不說(shuō) 50 年、100 年，最起碼也得 20 年、30 年。今天我們看到有企業(yè)正如日中天，是最閃耀的那顆星，也有極少企業(yè)生生不息的，但更多企業(yè)還是會(huì )隨著(zhù)時(shí)代巨變、星光黯淡。

　　晚點(diǎn)：曾經(jīng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)就像登山，目標明確、路徑可循，但現在像沖浪，要和風(fēng)浪博弈，動(dòng)蕩才是常態(tài)。家電是美的的主航道，你們要如何打今天這場(chǎng)仗？

　　方洪波：我現在的策略很簡(jiǎn)單，即第一條曲線(xiàn)，我要往上走，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉型，找到附加值高的產(chǎn)品。同時(shí)我今年要改變策略，要往下走。我不能坐視小米蠶食這個(gè)市場(chǎng)而不反應，我要往下走，拼成本，要跟他們干。

　　以及我們要在第一條曲線(xiàn)上，建立一個(gè)新的優(yōu)勢，做產(chǎn)品和科技的投入研究，跑通第二曲線(xiàn)。但這個(gè)很難，需要漫長(cháng)的周期。

　　晚點(diǎn)：那美的想成為誰(shuí)？是 GE 、三星，還是索尼、飛利浦？

　　方洪波：今天我們不想成為誰(shuí)，我們要跟著(zhù)時(shí)代的變化，找到自己的業(yè)務(wù)結構、業(yè)務(wù)方向，走自己的路。

位于順德的美的總部大樓

　　混亂是階梯，美的的兩次關(guān)鍵轉型

　　晚點(diǎn)：美的成立于 1968 年，比中國改革開(kāi)放還早十年，同時(shí)期的公司絕大多數已經(jīng)退出歷史舞臺，美的則歷經(jīng)數次轉型，成長(cháng)為收入超 4000 億的多元化集團，產(chǎn)品賣(mài)向全球?；乜催^(guò)去，美的的發(fā)展給我們哪些啟示？

　　方洪波：美的是從順德北滘鎮起步的，我 1992 年來(lái)這兒的時(shí)候，鎮上還沒(méi)有水泥路，煤渣加灰，車(chē)輛駛過(guò)塵土飛揚。北滘鎮很小，但涌現了很多家電企業(yè)，當年排名第一的叫裕華，也是做風(fēng)扇的，創(chuàng )始人 1992 年就是全國人大代表。

1980 年代的美的風(fēng)扇廠(chǎng)和美的空調廠(chǎng)

　　晚點(diǎn)：那個(gè)時(shí)候含金量很高是吧？

　　方洪波：非常高，空中有一顆星用的就是他的名字。當年我騎著(zhù)摩托車(chē)每天路過(guò)他家，豪華的奔馳 600 停在門(mén)口，大家都是非常仰望在看。鎮里第二名叫蜆華電器，領(lǐng)導人題寫(xiě)的廠(chǎng)名，可見(jiàn)當時(shí)的地位。第三名是南方電器，美的排第四。這還僅是北滘一個(gè)鎮，另外一個(gè)鎮上有萬(wàn)家樂(lè )——《繁花》里提到的熱水器品牌。此外還有神州、容聲、科龍、華寶等，當時(shí)都是聲名顯赫。以那時(shí)候美的位置，根本無(wú)法想象它的今天。

　　再看全國，1992 年中國最牛的家電企業(yè)是誰(shuí)？是春蘭、長(cháng)虹?？聪騺喼?，如日中天的是日本家電，索尼、松下、東芝。一直到 2000 年，索尼的黑電還占它 50% 以上的業(yè)績(jì)。后來(lái)我們目睹了松下、索尼轉型成功，看到東芝的衰落，2016 年，美的還收購了東芝旗下的家用電器業(yè)務(wù)。

　　晚點(diǎn)：聽(tīng)聞你喜歡研究商業(yè)變遷，美國 200 年商業(yè)變遷，能找到的資料你基本都看了。你從中看到的規律是什么？

　　方洪波：摸著(zhù)發(fā)達國家企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗過(guò)河。

　　今天中國大部分企業(yè)都是改革開(kāi)放 40 多年，最多 1978 年開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，我們沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)周期，我們看自己成長(cháng)的軌跡，覺(jué)得這個(gè)世界就是這樣，以為我們理解了世界，但事實(shí)不是如此。

　　美的今天做的沒(méi)有新鮮事，都是從發(fā)達國家的跨國企業(yè)經(jīng)歷過(guò)的事情中總結出來(lái)的。比如 2010 年我提出了 “產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)” 這三個(gè)核心戰略方向，尤其是效率，它成為了美的目前最有競爭力的優(yōu)勢。為什么效率有優(yōu)勢？管理學(xué)家泰勒 100 多年前提出的科學(xué)管理，核心就是效率，后來(lái)福特汽車(chē)起來(lái)，流水線(xiàn)是效率，到后來(lái)豐田、丹納赫、特斯拉等企業(yè)，都是效率制勝。

　　這些企業(yè)發(fā)展的路徑給了我們答案，答案都是現成的。我覺(jué)得很難超越這個(gè)規律，這就是常識——常識是跨越時(shí)間、空間，被檢驗證明不會(huì )變的。

　　晚點(diǎn)：效率是結果，那內核是什么？

　　方洪波：內核就是效率最重要。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，效率就是 “減少一分錢(qián)的占用”。什么意思？任何企業(yè)的成本最終體現為對資金的占用，一個(gè)產(chǎn)品、庫存放那不動(dòng)、賣(mài)不掉，一個(gè)人的多余，這都是資金的占用。把每一個(gè)多余的一分錢(qián)都納入戰略框架，這就是效率。

　　2010 年我們做的轉型就是效率驅動(dòng)轉型，而且是看不見(jiàn)的效率。降本、降薪，這些都是看得見(jiàn)的效率。過(guò)去 13 年美的現金流增幅都是超過(guò)凈利潤的增幅，一是你得盈利能力強，第二就是效率要高。

　　舉個(gè)例子，資產(chǎn)負債表第一行就是現金，十多年前同行企業(yè)有 1000 億現金的時(shí)候我們羨慕的不行，當時(shí)我們賬上 100 億都不到。那年我在公司會(huì )上講，如果哪一天賬上有 500 億現金，那我們的日子就好過(guò)的不得了，大家要努力。這么多年過(guò)去，現在我們賬上有 3200 億人民幣。

　　晚點(diǎn)：你在年初的經(jīng)營(yíng)大會(huì )上說(shuō)，世界規則被重寫(xiě)，范式被轉移。什么規則被重寫(xiě)了？什么范式被轉移了？美的現在找到新范式了嗎？

　　方洪波：中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段，以前大家是模仿跟隨，最早走大規模、低成本路線(xiàn)，因為市場(chǎng)太大，加上外資的退出，大家都活得很好。后來(lái)我們靠效率驅動(dòng)，開(kāi)始走效率創(chuàng )新路線(xiàn)，到后來(lái)再發(fā)展，又有應用式創(chuàng )新，應用式創(chuàng )新是中國企業(yè)的優(yōu)勢，還有重構式創(chuàng )新，本質(zhì)都是別人做好的東西，我們去做應用、重構。

　　去年我去了一趟硅谷，去到的每個(gè)企業(yè)都在講，微軟、蘋(píng)果、英偉達是在收割全世界，全世界都得給它們交服務(wù)費、各種軟件費，因為他們實(shí)現了引領(lǐng)式的創(chuàng )新，它改變了一個(gè)范式，但中國現在還很少有這樣的企業(yè)。

　　美的搞效率驅動(dòng)，現在同行都在做，一樣會(huì )跟上來(lái)。中國的應用創(chuàng )新也很強，但未來(lái)只做應用創(chuàng )新，很難和美國競爭。所以引領(lǐng)式的創(chuàng )新非常重要。但今天，美的還沒(méi)有實(shí)現這種范式的轉移。

　　晚點(diǎn)：新時(shí)代的秩序、規則和底層技術(shù)都在動(dòng)態(tài)變化，那老公司的護城河到底是什么？

　　方洪波：我有兩條自己非常信奉的理論，一是韋爾奇的做企業(yè)要做到數一數二，你做不到數一數二的地位，確實(shí)沒(méi)有競爭力；第二是巴菲特的護城河理論，他的原話(huà)是他夢(mèng)想投資一個(gè)企業(yè)，像一個(gè)城堡一樣，周?chē)幸粭l護城河，有一個(gè)忠誠的守門(mén)人，即職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家，把這個(gè)城堡看好。但現在我們還找不到這條護城河。

　　晚點(diǎn)：是美的找不到這條護城河，還是你認為根本就沒(méi)有護城河？

　　方洪波：它在不斷的動(dòng)態(tài)變化當中。過(guò)去 10 年美的護城河是效率。我們的現金周期是負的，家電行業(yè)里我估計目前只有美的實(shí)現了——就是我們做生意，不用自己拿本錢(qián)，都是用別人的錢(qián)在做生意。我們去年現金周期是 -9 天——這就是我的護城河，但這個(gè)護城河在不斷地被侵蝕。

　　我們要在這個(gè)護城河的基礎上，建立一個(gè)新的優(yōu)勢，要做產(chǎn)品和科技的投入研究，實(shí)現引領(lǐng)式創(chuàng )新。

　　但這需要時(shí)間，建立第二曲線(xiàn)需要先建立能力框架，去年不管怎樣，框架搭好了，To B 收入超過(guò) 1000 億。如果簡(jiǎn)單定義 To B、To C 轉型是否成功，簡(jiǎn)單來(lái)講目的達到了。但是這個(gè)業(yè)務(wù)能否在中國、在全球站在數一數二的地位，這又是另外一個(gè)階段了。

　　這也是為什么我們要堅定國際化，我想延緩上一個(gè)曲線(xiàn)，讓它盡量滑得平緩一點(diǎn)，國內沒(méi)有增量，存量還在萎縮，同時(shí)還有很多新的競爭對手進(jìn)來(lái)。所以我們一定要往外走。

　　晚點(diǎn)：引領(lǐng)式創(chuàng )新可以自上而下被規劃嗎？

　　方洪波：有些可以自上而下，但是不可能被管理出來(lái)的，還是要形成技術(shù)研究的環(huán)境。我 2014 年就提出要建集團基礎研究院，內部全部反對，我們的財務(wù)總監直接問(wèn)，怎么考核，KPI 定幾個(gè)？我很少在公司發(fā)火的，但我當時(shí)真生氣了。

　　我說(shuō)我不相信這幫博士為了你這幾個(gè)臭錢(qián)，把青春耗費在這里，我原話(huà)就是這樣。

　　晚點(diǎn)：所以沒(méi)有 KPI？

　　方洪波：每 3-5 年評價(jià)一次。

　　晚點(diǎn)：有發(fā)論文的要求嗎，有沖榜的要求嗎？

　　方洪波：都沒(méi)有。研究院的主要研究方向是硬件技術(shù)，我們還比較早就成立了人工智能研究院，但重心都是應用研究。2012 年整個(gè)美的博士生加起來(lái)不到 20 個(gè)，現在有上千個(gè)。我們附近有個(gè) 500 畝的園區-美的全球創(chuàng )新中心，這也是我的理想，它建設得和大學(xué)校園一模一樣。

　　晚點(diǎn)：回頭來(lái)看，是否應該讓研究院把智能技術(shù)、底層技術(shù)提升作為唯一的主線(xiàn)，而不是應用。

　　方洪波：也有這樣一條線(xiàn)，我 2020 年初從一個(gè)大廠(chǎng)挖來(lái)一位科學(xué)家，他提出做服務(wù)機器人，我們投了 3 個(gè)多億，后來(lái)都打水漂了，因為研究方向搞錯了。去年我們從硅谷找了一個(gè)新的院長(cháng)過(guò)來(lái)，做人形機器人。

　　晚點(diǎn)：3 個(gè)億投進(jìn)去，你才意識到方向搞錯了？

　　方洪波：我們做第二條曲線(xiàn)，投入很大，選了幾條賽道，機器人、 to B 業(yè)務(wù)，到底哪一條能生存下來(lái)，很難講。

　　但我們也不急于求成。機器人這個(gè)方向我很堅定，否則 2015 年也不會(huì )去收購庫卡。那么細致、精密的工作，工業(yè)機器人都能把它做好，我們還有醫療機器人。家庭的、生產(chǎn)線(xiàn)上的事情，它不能做？這個(gè)趨勢我是堅定的。但是不是人形，不見(jiàn)得?，F在行業(yè)是有虛火和泡沫，跟一輪又一輪的產(chǎn)業(yè)一樣，啤酒上面的泡沫是正?，F象。

　　晚點(diǎn)：歷史上能穿越周期的企業(yè)是極少數，《基業(yè)長(cháng)青》里的很多標桿公司也失敗了。你認為轉型成功的企業(yè)有什么共性？轉型失敗的又有什么共性？

　　方洪波：1980 年代美國有一本著(zhù)名的書(shū)叫《追求卓越》， 90 年代柯林斯寫(xiě)了《基業(yè)長(cháng)青》，答案那兩本書(shū)里都有，失敗原因無(wú)外乎都是盲目自大，盲目多元化、盲目加杠桿。

　　任何一個(gè)企業(yè)轉型都需要 10 年、20 年，松下 2010 年開(kāi)始說(shuō)要革新，我 2013 年去拜訪(fǎng)他們，當時(shí)松下的社長(cháng)叫津賀一宏，他說(shuō)要進(jìn)入電池、能源、環(huán)保產(chǎn)業(yè)。前幾天我看他們承認轉型遇到困難了。轉型是需要一個(gè)周期的，但企業(yè)不轉型不行，如果美的就是一個(gè)家電企業(yè)，10 年、20 年后就是今天的夏普和松下電器，很快會(huì )被淘汰，不見(jiàn)了、消失了。

　　美的 55 周年慶。方洪波在 2024 年 1 月的全員演講中說(shuō)，“偉大的企業(yè)之所以偉大，就等于把常識做到了極致?！?/p>

　　晚點(diǎn)：企業(yè)追求基業(yè)長(cháng)青是對的嗎？如果企業(yè)就像人一樣，無(wú)法避免墑增、衰老，它一直存續真的有利于創(chuàng )新和社會(huì )發(fā)展嗎？

　　方洪波：你問(wèn)得很好，按照達爾文的理論，沒(méi)有一個(gè)生物會(huì )永遠活著(zhù)，所有的都要死，企業(yè)也一樣。

　　我認為對中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，今天還無(wú)法定義什么是基業(yè)長(cháng)青，因為我們時(shí)間太短，從 1978 年開(kāi)始不過(guò) 47 年。支撐企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的很多東西，我們沒(méi)有共識，比如公司治理、股東利益，像前些年搞的 DEI（多元化、公平性、包容性），后來(lái) ESG 一上來(lái)就把 DEI 全盤(pán)否定了，ESG （環(huán)境、社會(huì )和公司治理） 現在也在被否定的路上。我覺(jué)得這是好事。企業(yè)就是企業(yè)，就是要持續性地盈利成長(cháng)。美國企業(yè)是有社會(huì )共識的——企業(yè)不應該承擔太多的社會(huì )責任，企業(yè)追求的是股東利益最大化，持續性地盈利成長(cháng)。

　　但這些在今天的中國還沒(méi)有達成共識，我們時(shí)間太短。所以假如有企業(yè)不追求企業(yè)基業(yè)長(cháng)青也是對的。但隨著(zhù)中國未來(lái)發(fā)展，基業(yè)長(cháng)青還應該是我們的目的，企業(yè)就是要持續性地盈利、持續性地增長(cháng)，這就你的價(jià)值。

　　晚點(diǎn)：日本的手工作坊，歐洲一些家族企業(yè)，他們似乎更容易實(shí)現基業(yè)長(cháng)青。而多元化的大集團要維持規模和地位，看起來(lái)只能靠無(wú)限變大。

　　方洪波：從全球企業(yè)的發(fā)展歷程來(lái)看，對大的集團性企業(yè)的拋棄，是從美國率先開(kāi)始的。2010 年之前，市場(chǎng)對大企業(yè)集團還是擁抱，估值、市值很高。但現在美國集體拋棄大集團企業(yè)，UTC、GE、霍尼韋爾、杜邦，那么多的公司都分拆了，丹納赫也分拆了，很多都是一分為幾，重新聚焦專(zhuān)業(yè)化。這些都是范式的轉移。

　　另一個(gè)變化，過(guò)去的大型工業(yè)集團是基于資產(chǎn)優(yōu)勢來(lái)管理多元業(yè)務(wù)。但谷歌、亞馬遜、微軟，還有中國的阿里、字節，也做了很多產(chǎn)業(yè)，跨了多個(gè)領(lǐng)域，但他們是基于數據能力來(lái)統籌，這是新的范式。

　　所以基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)，一定要穿越周期，要轉移范式。但中國到底適合什么樣的企業(yè)形態(tài)來(lái)發(fā)展，我們也在摸索。

　　晚點(diǎn)：你一直追求不斷變革，是為了攀登那個(gè)最高峰，還只是為了避免失??？

　　方洪波：我認為企業(yè)的意義就是不斷地動(dòng)態(tài)變革。你不變革，你一年、兩年不變革，就會(huì )遇到挑戰，這是一定的。

　　晚點(diǎn)：2023 年的美的年報，你引用了一句《權力的游戲》中的話(huà)，你說(shuō)，“混亂不是深坑，而是一把梯子?！? Chaos isn't a pit, Chaos is a ladder) 

　　方洪波：在這個(gè)混亂的局面里，每個(gè)人各懷鬼胎，這跟企業(yè)里面很多架構都是相似的。

　　晚點(diǎn)：這個(gè)梯子會(huì )被什么外作用力搬移嗎？

　　方洪波：我覺(jué)得還是靠自我，你唯一也只能靠自己。在美的發(fā)展過(guò)程中，我們也曾被肆無(wú)忌憚地攻擊，但不管對方怎么樣，我就不動(dòng)搖。我們叫打不還手，罵不還口——這是我在公司開(kāi)會(huì )時(shí)候要求大家的。我的意思是命運還是掌握在自己手上。

　　我又扯遠了?；氐侥阕钤绲膯?wèn)題，2012 年的時(shí)候，我沒(méi)有想象到今天，那一年我們收入 1027 億，去年我們過(guò)了 4000 億。2012 年，美的利潤估計 50 億不到，去年我們利潤是 300 多億。從北滘鎮的美的自身，再到整個(gè)中國家電行業(yè)，再到整個(gè)東亞企業(yè)，你看這些變遷，見(jiàn)過(guò)了這些東西之后，你說(shuō)還有什么東西如果我還沒(méi)有想透，還看不開(kāi)的話(huà)，那我覺(jué)得就有問(wèn)題了。

　　美的生生不息要靠公司治理

　　晚點(diǎn)：在美的，股東、客戶(hù)和員工三者的排序是？

　　方洪波：?jiǎn)T工第一、用戶(hù)第二、股東第三。

　　晚點(diǎn)：?jiǎn)T工第一？這在中國企業(yè)里很罕見(jiàn)。

　　方洪波：?jiǎn)T工如果不舒服，企業(yè)就沒(méi)辦法很好地發(fā)展。我們所處的是一個(gè)鎮，相對來(lái)說(shuō)軟環(huán)境是非常差的，我們?yōu)榱烁纳扑撕芏嗑?。后?lái)創(chuàng )始人何享健在這里建了醫院，我又把我的母校，小學(xué)、初中、高中全部搞來(lái)，華東師大二附中是上海數一數二的高中，把它搞到這邊。我們還建了一個(gè) ALSO 商業(yè)區，旁邊有公寓，大學(xué)生進(jìn)來(lái)可以拎包入住。

　　晚點(diǎn)：你們關(guān)懷員工，但同時(shí)也毫不留情地汰換員工。

　　方洪波：我們不斷在調整、優(yōu)化結構。以前有人問(wèn)，你員工為什么老這么優(yōu)化？

　　有一年開(kāi)年會(huì )我主動(dòng)回應，我說(shuō)錯，企業(yè)只有不斷地優(yōu)化才能向前。你不能孤立地看某一個(gè)員工，我們在全中國有 8000 家核心供應商，員工就 20 萬(wàn)，上下游加起來(lái)就業(yè)人口 100 多萬(wàn)。美的是鏈條上的核心企業(yè)，只有美的持續發(fā)展，這個(gè)價(jià)值鏈才生生不息。

　　晚點(diǎn)：聽(tīng)說(shuō)在公司，你不允許任何人稱(chēng)贊你。

　　方洪波：還是那句話(huà)，一個(gè)人能聽(tīng)到什么，取決于你想聽(tīng)到什么。最起碼在我面前講好話(huà)的人沒(méi)有。為什么呢？只要在我面前講好話(huà)的，要么直接批評一頓，要么在公開(kāi)大會(huì )上批評。

　　舉個(gè)例子，廣東有個(gè)風(fēng)俗習慣，中秋節和春節要去領(lǐng)導家里坐一下。我當董事長(cháng)后明確規定，任何人不能到我家里。結果第一年，就是 2013 年，一個(gè)事業(yè)部總裁帶著(zhù)團隊，拎著(zhù)一點(diǎn)酒、水果就來(lái)了。下個(gè)月的會(huì )議上，我直接點(diǎn)名了，我說(shuō)今年有誰(shuí)誰(shuí)到了我家里。第二年再也沒(méi)有人來(lái)了。

　　現在在公司，每天中午我都習慣飯后到廣場(chǎng)上溜一圈，沒(méi)有一個(gè)人上來(lái)跟我打招呼的。

　　晚點(diǎn)：所以你也從來(lái)不夸人？

　　方洪波：這是我的缺點(diǎn)之一，我從不表?yè)P人。

　　晚點(diǎn)：你都怎么批評人？

　　方洪波：開(kāi)大會(huì )點(diǎn)名。我就是公開(kāi)講，任何事情透明、簡(jiǎn)單是最好的方法，不要拐彎抹角。

　　晚點(diǎn)：當年何享健是不是也很少表?yè)P你？之前有文章寫(xiě)，你還是美的高管時(shí)，每隔幾個(gè)月，何享健就會(huì )把你叫到他的辦公室，拿出幾張記得密密麻麻的即時(shí)貼，上面寫(xiě)滿(mǎn)這段時(shí)間他觀(guān)察到的紕漏。

　　方洪波：我感覺(jué)是受他影響有點(diǎn)多。你這樣一問(wèn)我，回憶起來(lái)是這樣的，好像他也很少表?yè)P我。

　　他是非常細致的一個(gè)人，他歸納出一個(gè)什么東西，有時(shí)候一寫(xiě)十幾點(diǎn)便利貼。當時(shí)他寫(xiě)的可能是哪一天我在哪個(gè)會(huì )上講了哪句話(huà)，這個(gè)不對，你不應該這樣說(shuō)。

　　晚點(diǎn)：你會(huì )像他當時(shí)培養你一樣去培養其他人嗎？

　　方洪波：現在時(shí)代不同了，我們已經(jīng)形成了完善的干部培養體系，內部有啟航、遠航、領(lǐng)航計劃，我們給高管的要求也是強制性到全球各大商學(xué)院訓練。我本人一年兩次和他們做面對面，會(huì )談的比較深刻。體系已經(jīng)形成了。

　　晚點(diǎn)：你如何評價(jià)美的的組織能力？組織能力強有幾個(gè)標準？你認為怎樣的組織形態(tài)匹配一個(gè)復雜的、全球化、多元化的大型集團？

　　方洪波：應該說(shuō)在中國企業(yè)里可能算還好。組織能力最根本是靠人才體系去支撐，最終靠人執行，否則你說(shuō)得再好沒(méi)有用。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是你有清晰的戰略，有清晰落地的路徑，有執行的團隊，說(shuō)得大一點(diǎn)，是要有公司治理的框架。

　　為什么我說(shuō)自己玩世不恭、吊兒郎當，因為我們高度分權，我在公司每天好像也閑著(zhù)沒(méi)事干，沒(méi)人找我，因為他們不用找我，我高度分權給他們，他下面又分權。再加上我們的人才建設，美的包容性很強，校招、社招齊頭并進(jìn)，人才也多種多樣，這樣就形成非常好的框架。

　　晚點(diǎn)：分權是從什么時(shí)候開(kāi)始的，什么時(shí)候大家不用找你了？

　　方洪波：我還沒(méi)當董事長(cháng)之前已經(jīng)開(kāi)始了，我當董事長(cháng)之后更加徹底?，F在我就負責定戰略方向，像雷達一樣評估公司，看團隊的表現，選人、培養人，我平時(shí)沒(méi)事干。

　　晚點(diǎn)：為什么你敢高度分權？有 CEO 跟我說(shuō)，他不是不想分權，而是做不到，找不到可以放心分權的人。

　　方洪波：做不到也是假的。取決于你到底是不是相信這是常識——所有的大企業(yè)，一定是高度分權的。我是不管怎樣都分權，找不找到合適的人都分權，不行就換人。

　　晚點(diǎn)：不行就換人，那他們會(huì )很沒(méi)有安全感。

　　方洪波：他們沒(méi)有安全感。任何管理者在崗位上都有 “繼任者計劃”，包括我自己。每個(gè)人一定有 3 個(gè)繼任者，誰(shuí)第一、第二、第三排得很清楚，管理者自己也清楚，我會(huì )讓他們參與面試，選自己的 “后備”。

　　晚點(diǎn)：你曾總結美的為什么成功，你說(shuō)是因為機制激發(fā)了所有美的人的企業(yè)家精神。但企業(yè)家精神不是天生的嗎？它可以被鼓勵、被訓練嗎？

　　方洪波：企業(yè)家精神是天生的。但它是一個(gè)要素，跟人的性格一樣，有人膽子大，有人膽子小，這個(gè)要素可能在每個(gè)人身上，有時(shí)候你不知道你身上有沒(méi)有，這就得靠公司治理機制。

　　我為什么講美的要生生不息要靠公司治理，要保持先進(jìn)性。公司治理就是科學(xué)的激勵和科學(xué)的約束合并在一起。

　　科學(xué)的激勵就是要把有企業(yè)家精神的人找出來(lái)，包括我們講的什么賽馬、相馬、跑馬，不就講的這個(gè)道理嗎？我們把那么多人進(jìn)行高度分解，進(jìn)行事業(yè)部制，把他放在事業(yè)部總裁的位置上，不就是看他有沒(méi)有企業(yè)家精神，一試他有，很快就表現出來(lái)。

　　晚點(diǎn)：有人就是天生膽子大、敢投入，但不能說(shuō)他一定有企業(yè)家精神。你如何判斷一個(gè)人是否真有企業(yè)家精神？

　　方洪波：這個(gè)很難描述。首先洞察力很重要，知道什么問(wèn)題是最重要的。一個(gè)企業(yè)在不同的階段，問(wèn)題是不斷變化的，像一棵樹(shù)一樣，需要不斷地修剪。洞察力是你要識別出變化，如果連問(wèn)題都洞察不出來(lái)，后面就無(wú)從談起了。

　　洞察力是最重要的標準，品德什么的先不談，那是基礎。第二就是決斷力，你有沒(méi)有魄力、有沒(méi)有膽識？三下五除二能一針見(jiàn)血、對癥下藥、扭虧為盈、扭轉局面、懸崖勒馬、振臂一呼，這都是決斷力。

　　晚點(diǎn)：第三呢？

　　方洪波：第三我覺(jué)得都不重要了。有這兩個(gè)就已經(jīng)夠了，其他的事兒讓別人干去。

　　晚點(diǎn)：很早之前你提到，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人有四個(gè)境界：全我、有我、忘我、無(wú)我。你覺(jué)得自己目前在哪個(gè)階段，距離下一個(gè)階段還差什么？

　　方洪波：這是我 2002 年接受采訪(fǎng)、年少無(wú)知時(shí)講的，但當時(shí)我并不具備這個(gè)資格去講 “無(wú)我”。

　　晚點(diǎn)：你是不認同這四個(gè)境界？

　　方洪波：不是，道理是這個(gè)道理，包括蘇格拉底講的認識你自己，到尼采說(shuō)的成為你自己，道理是一樣的。我記得 2006 年長(cháng)江商學(xué)院一期班組織去和李嘉誠吃飯，四桌人，他每一桌坐半個(gè)小時(shí)，坐到我們這桌的時(shí)候，我就問(wèn)了他一個(gè)大概你這樣的問(wèn)題。

　　李嘉誠當時(shí)回答我，他說(shuō)公司 100 人的時(shí)候你一定要沖到最前；公司 1000 人的時(shí)候，你要回到這個(gè)隊伍中來(lái)；公司 10000 人的時(shí)候，你要在最看不見(jiàn)你的地方。這個(gè)道理就跟 “有我”“無(wú)我”“忘我” 的道理一樣。但我今天再也不會(huì )說(shuō)什么 “無(wú)我”、“忘我”，那是當年年少無(wú)知時(shí)候講的。

　　晚點(diǎn)：你說(shuō) “無(wú)我”“忘我”，但美的上上下下都是你的風(fēng)格，都有你的影子。

　　方洪波：你說(shuō)美的有我的影子，那肯定，經(jīng)營(yíng)上的思路是我提的。但你說(shuō)如果方洪波現在不干，明天換一個(gè)人來(lái)，他接上完全沒(méi)有問(wèn)題。你看我出差一個(gè)月，好像也沒(méi)人找我，也沒(méi)事。

　　今天美的發(fā)展一定要靠體制機制，我覺(jué)得美的基本體系可以說(shuō)是形成了，首先數字化程度非常高，其次形成了各種運營(yíng)機制、治理機制、人力機制，包括人才的后備池。

　　美的任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位一把手可以隨意輪換，業(yè)務(wù)都不會(huì )受到任何影響。

　　晚點(diǎn)：你曾說(shuō)職業(yè)經(jīng)理人就應該是嚴密的機器零部件。他是無(wú)情的，甚至應該拋下自我，你今天還這么想嗎？

　　方洪波：這是中國一個(gè)所謂的界定，實(shí)際上在美國沒(méi)有這個(gè)概念，美國的企業(yè)家就是企業(yè)家。

　　你說(shuō)我今天到底是企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人，只是中國給貼上了這樣一個(gè)標簽，就是你不是創(chuàng )始人就不是企業(yè)家，這是不對的。我的意思是，世界上是沒(méi)有這個(gè)概念的。

　　2011 年美的運動(dòng)會(huì )，跑在最前的是方洪波（左），滿(mǎn)面笑容的是創(chuàng )始人何享?。ㄓ遥?。

　　美的的傳承在中國當下沒(méi)有復制性

　　晚點(diǎn)：2012 年美的創(chuàng )始人何享健把他一手創(chuàng )立的企業(yè)交給你，你成為美的集團董事長(cháng)。13 年時(shí)間，美的市值漲了 5000 多億，收入增長(cháng)了 4 倍，從 1000 億到 4000 多億。有人評價(jià)，美的是中國民營(yíng)企業(yè)唯一一個(gè)實(shí)現接班成功且繼任者把公司帶上了一個(gè)臺階，僅此一例。

　　方洪波：接班成功還是要放在長(cháng)時(shí)間的跨度里面看，就是我交給下一任這個(gè)責任是重大的，能不能選一個(gè)合適的人。

　　2012 年我接董事長(cháng)是很大的一件事，這么大的企業(yè)，又是民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng )始人給了我。他有兒子、有女兒，當時(shí)很多人不理解，政府也不理解。我記得交班大會(huì )上，創(chuàng )始人講了很多話(huà)，最后讓我說(shuō)兩句，一般的情景下，你肯定要長(cháng)篇大論，但我就說(shuō)了兩句話(huà)，真的就兩句。我后來(lái)自己還慶幸，13 年過(guò)去了，這兩句話(huà)還是經(jīng)得起歷史考驗的。

　　我說(shuō)的第一句話(huà)是，“千里馬常有，伯樂(lè )不常有”，這句話(huà)把關(guān)系界定清楚了，何總最重要，我不重要，千里馬有無(wú)數個(gè)，但伯樂(lè )不常有；第二句話(huà)，“我的定位很清楚，我只是美的發(fā)展歷史上的一個(gè)過(guò)客”。就像跑 4×100 米，我把這一棒做好，然后接班人接好。

　　2012 年美的交班大會(huì )，何享健將公司交班給了方洪波，方洪波正式成為美的集團董事長(cháng)晚點(diǎn)：為什么是過(guò)客？

　　方洪波：1930 年代魯迅寫(xiě)過(guò)一篇很小的文章，名字就叫《過(guò)客》。大概意思是，有個(gè)人問(wèn)路，見(jiàn)到一個(gè)小女孩，他問(wèn)前方是什么？女孩說(shuō)前方有鮮花；再問(wèn)一個(gè)老翁，老翁說(shuō)前方是墓地。他又問(wèn)，那鮮花過(guò)后是什么？墓地之后是什么？再回答就是，你的現實(shí)世界、物質(zhì)世界、精神世界。他就是這樣一個(gè)過(guò)客，無(wú)論你是誰(shuí)，你得到的答案都一樣。

　　今天美的發(fā)展一定要靠體制機制，我做的一切都是致力于建設它。

　　我每年公司年會(huì )都講，我一定會(huì )退出，我一定要退下來(lái)，并且我要在別人不討厭我的時(shí)候退下來(lái)。

　　當年一個(gè)大企業(yè)家跟我們講，人到 60 歲就是一個(gè)拐點(diǎn)，到 60 歲人就老糊涂，容易出問(wèn)題。當然我開(kāi)玩笑講，這是自然規律，你一定跟不上這個(gè)時(shí)代。

　　晚點(diǎn)：你剛接班時(shí)，描述你和創(chuàng )始人的關(guān)系，你說(shuō)，“這種關(guān)系建立在非常信任的基礎上，而信任是過(guò)去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，這種信任關(guān)系可能都在變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關(guān)系，是雇傭關(guān)系?！?/p>

　　方洪波：信任關(guān)系是中國企業(yè)傳承一個(gè)非常重要的課題。今天我說(shuō)的云淡風(fēng)輕，但在 2012 到 2015 年，這個(gè)問(wèn)題對我來(lái)說(shuō)很重要。

　　順德是珠三角的一個(gè)福地，受廣東文化影響很大，當年我心里很清楚，自己的壓力非常大，不確定能不能干好，很多人都希望看我的笑話(huà)。真的，不是開(kāi)玩笑。

　　晚點(diǎn)：但 2012 年你剛上任就啟動(dòng)轉型，公司營(yíng)收從之前 1400 億直接掉到 1000 多億。這個(gè)挺難的，接班第一年，難道不應該小心翼翼過(guò)度嗎？為什么敢這么干？

　　方洪波：當時(shí)我也是很困難，不僅外邊，公司內部也有很多非議。我記得 2014 年，公司內部也有管理層質(zhì)疑說(shuō)，美的集團戰略方向出了問(wèn)題，市值下來(lái)了。投資人也認為，戰略方向值得商榷。畢竟市值沒(méi)有達到投資者的期待。

　　當時(shí)我家里人，還有一些朋友也來(lái)問(wèn)我，要怎么辦？我說(shuō)我最多就不干，我沒(méi)有什么包袱，也沒(méi)有什么東西不能放棄的。

　　我 2012 年接任董事長(cháng)時(shí)講的那兩句話(huà)已經(jīng)說(shuō)明了，我事實(shí)上也是這樣做的。我接手的第一天跟公司同事講，我就做好了準備。我說(shuō)創(chuàng )始人都沒(méi)把企業(yè)給子女，給你做，你還有什么好抱怨的？我沒(méi)有什么可以抱怨的。

　　晚點(diǎn)：當年因為改革，股價(jià)下跌，面對大量質(zhì)疑，你有向創(chuàng )始人解釋嗎？

　　方洪波：我什么都沒(méi)說(shuō)。美的的發(fā)展就是最好的回應。

　　晚點(diǎn)：很多企業(yè)家都想知道，企業(yè)到底如何才能順利傳承，美的經(jīng)驗是什么？

　　方洪波：中國很多有名的企業(yè)家都來(lái)美的交流過(guò)，但我給他們的原話(huà)就是，不能復制，你復制不了。

　　一是美的這個(gè)機制和團隊是由很多因素組成的，你復制不了；二是中國沒(méi)有形成一個(gè)成熟的市場(chǎng)體系，公司經(jīng)理人體系也沒(méi)有形成；三是我之前講的，社會(huì )對企業(yè)發(fā)展的很多問(wèn)題還沒(méi)有達成共識，你像浙江企業(yè)他絕對要傳給二代。

　　之前一個(gè)上市公司董事長(cháng)來(lái)問(wèn)我，他本來(lái)把企業(yè)傳給了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，在外面招的。干了一段時(shí)間他說(shuō)不行，現在在想要傳給他兒子，還是女兒？到底傳給誰(shuí)，想找我交流，我說(shuō)你這個(gè)問(wèn)題我回答不了。

　　另一個(gè)角度，今天我們要問(wèn)企業(yè)傳承到底怎么傳承？家族傳承還是經(jīng)理人？我告訴你，可能 20 年、30 年之后這個(gè)問(wèn)題不會(huì )有人再問(wèn)。

　　經(jīng)濟學(xué)上的規律告訴我們，資本是高度集中的，但企業(yè)家精神這個(gè)要素是高度分散的。資本可以集中在創(chuàng )始人家族，但有經(jīng)營(yíng)能力的人正好還在這個(gè)家族里——這是不可能的。創(chuàng )始人經(jīng)過(guò)不斷的犯錯，交給二代不行，三代又不行，那他就要找經(jīng)理人。發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)印證了這個(gè)過(guò)程——他們的市場(chǎng)化程度高，很多空降的職業(yè)經(jīng)理人，在發(fā)達國家就很成功。

　　晚點(diǎn)：所以還是要形成一個(gè)社會(huì )的共識，形成高度市場(chǎng)化的機制。

　　方洪波：如果中國資本市場(chǎng)允許分拆的話(huà)，可能也是解決傳承問(wèn)題的方法之一，因為你找一個(gè)人要管這么大一個(gè)企業(yè)難，不是說(shuō)不行，但是難，如果你把它分拆，把它管好變得更容易一些。

　　晚點(diǎn)： GE 曾經(jīng)一拆三，專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，重新煥發(fā)了生機。美的會(huì )考慮分拆嗎？

　　方洪波：你這個(gè)課題問(wèn)的很好。這也是我這幾年經(jīng)常在講的，我說(shuō)如果中國資本市場(chǎng)成熟了，我恨不得現在就分拆。但現在的法規還不允許，現在我必須要找到我的下一任。

　　我說(shuō)我一定要退下來(lái)。企業(yè)發(fā)展一定要有新的人上來(lái)，企業(yè)才能有進(jìn)步，我不是考慮我個(gè)人的原因，不是說(shuō)急流勇退，而是美的發(fā)展一定是要有新人，新人一定比我強。

　　晚點(diǎn)：你會(huì )對照年輕時(shí)候的自己去尋找下一任嗎？

　　方洪波：這個(gè)肯定是擺脫不了的，會(huì )有，但也盡可能去嘗試有沒(méi)有別的方法去判斷和識別人才，我自己也在不斷地改變。今天美的找接班人一定是內部培養的，一定要經(jīng)過(guò)摸爬滾打。

　　晚點(diǎn)：現在是什么在驅動(dòng)著(zhù)你還愿意不斷改變、不斷學(xué)習？

　　方洪波：來(lái)源肯定不是金錢(qián)，來(lái)源還是心靈的愉悅，是企業(yè)不斷地壯大，那么多同事跟我一起，我能看到他們的成長(cháng)，他們一個(gè)個(gè)實(shí)現財富自由。更重要的是我看到美的作為一個(gè)中國的民營(yíng)制造業(yè)企業(yè)，能夠走向世界，未來(lái)在世界上有一席之地，這就是我心靈愉悅的來(lái)源。

　　晚點(diǎn)：假如有一天離開(kāi)這家公司，你希望大家如何記住你、定義你？

　　方洪波：我不需要記住。我希望離開(kāi)的那一刻，這家公司跟我一定沒(méi)有關(guān)系，這是我內心的真實(shí)想法。

　　我們的一生都是拿單程票，誰(shuí)也不可能拿雙程票。既然單程票，我們就用一生的時(shí)間去尋找它的意義，我覺(jué)得已經(jīng)足夠了。1992 年，我想象不到今天；2012 年，我也想象不到今天。我已經(jīng)為自己走出了一個(gè)非常好的人生旅程，我還要人家記得我干嗎？

　　現在公司墻上沒(méi)有我一張照片。包括我們公司的展廳，建展廳的時(shí)候我跟他們講，我沒(méi)有必要留下痕跡，留下來(lái)干嗎呢？后來(lái)展廳還是放了我一張照片，是我們去年 H 股上市時(shí)的照片，回避不了就放了。

　　晚點(diǎn)：現在還有什么恐懼之事嗎？

　　方洪波：要說(shuō)我自己作為一個(gè)個(gè)體的人生，我可以接受一切。如果說(shuō)真正的讓我恐懼的，是怕美的跟不上時(shí)代的變化。

　　晚點(diǎn)：你曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)比喻，你說(shuō) CEO 就是跳高運動(dòng)員，最終永遠有你跳不上去的高度，他總會(huì )撞到桿上。

　　方洪波：我的意思是他最終是一個(gè)失敗者，任何 CEO 最終一定是失敗。雖然這個(gè)社會(huì )充滿(mǎn)著(zhù)英雄的故事，但我認為歷史不是由英雄推動(dòng)的。真正的失敗者才造就了歷史，就是因為他有失敗，人類(lèi)才能更進(jìn)一步。

　　晚點(diǎn)：此前你說(shuō)，書(shū)是你的精神源泉，你也是購書(shū)大戶(hù)，哲學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、文學(xué)、社會(huì )學(xué)等等都讀。你最喜歡的，常讀常新的一本書(shū)是什么？

　　方洪波：我是 80 年代上的大學(xué)，在華東師大學(xué)歷史，當時(shí)如饑似渴的，把能讀的各種東西方著(zhù)作都讀了。我最?lèi)?ài)的作家之一，還是茨威格，但我最喜歡的不是他那本最知名的《人類(lèi)群星閃耀時(shí)》，我更喜歡《昨日的世界》。

　　疫情期間我在國外 “流浪” 的時(shí)候只帶了一本書(shū)，就是這本，我很多年前看過(guò)它，書(shū)已經(jīng)泛黃了，我就帶著(zhù)這本書(shū)。因為它里面很多話(huà)像極了今天的這個(gè)世界。還有一本書(shū)，是美國一個(gè)作家寫(xiě)茨威格的傳記，叫《不知歸宿》，這本書(shū)我也喜歡。

　　晚點(diǎn)：《人類(lèi)群星閃耀時(shí)》講的是人類(lèi)燦爛的星辰中有很多英雄，這本書(shū)寫(xiě)了 14 個(gè)英雄的故事。你最欣賞其中哪一個(gè)英雄，為什么？

　　方洪波：我個(gè)人最欣賞的還是托爾斯泰，在生病的時(shí)候依然離家出走，病死路途，我覺(jué)得這樣子才是英雄。

　　如果再選一個(gè)，是寫(xiě)馬賽曲的魯熱·德·利爾。他就是一瞬間的閃爍，人生就那么閃爍。

　　晚點(diǎn)：他是一個(gè)小人物，大家知道馬賽曲，但都說(shuō)不出他的名字。你說(shuō)你喜歡托爾斯泰，他的哪一點(diǎn)打動(dòng)了你？

　　方洪波：我的猜想，托爾斯泰那會(huì )兒已經(jīng)是文豪，他知道自己在生病，80 多歲了，他能夠離開(kāi)他的家門(mén)，這個(gè)家門(mén)是一個(gè)符號，可能是他家的一個(gè)門(mén)，可能是他的巨大的文豪的聲譽(yù)、無(wú)數人的擁戴，他能夠選擇這樣一條不歸之路。我覺(jué)得這是英雄，最起碼可以超脫一切現實(shí)吧。