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對話(huà)美的方洪波:我只是一個(gè)過(guò)客,不需要被任何人記住

宋瑋 發(fā)表于: 來(lái)自:晚點(diǎn)團隊

  美的集團董事長(cháng)方洪波“企業(yè)想要生生不息,依靠的是完善的公司治理,而不是一個(gè)人?!?/p>

  

  13年前,70歲的美的公司創(chuàng )始人何享健把公司交給了45歲的方洪波。在那場(chǎng)意義非凡的交班儀式上,方洪波僅說(shuō)了兩句話(huà),他說(shuō),“千里馬常有,而伯樂(lè )不常有”,第二句話(huà)是,“我只是美的發(fā)展歷史中的一個(gè)過(guò)客”。

  

  方洪波清晰知道自己是誰(shuí),一個(gè)過(guò)客。

  

  正是這名過(guò)客,創(chuàng )造了中國商業(yè)史上罕見(jiàn)的增長(cháng)奇跡。在他接任美的董事長(cháng)這十三年,美的收入增長(cháng)了 4 倍,從 1000 億 到 4000 億;市值翻了 8 倍,上漲了超過(guò) 5000 億,目前位列 A 股民企市值第三,僅次于寧德時(shí)代和比亞迪。他重塑了美的,將其從傳統的家電制造商轉型成了一家科技驅動(dòng)的多元化集團,產(chǎn)品賣(mài)向全球。

  

  每一位優(yōu)秀企業(yè)家,都是在獨特的生存土壤中,生長(cháng)出屬于自己的路。方洪波的獨特處境在于,他執掌著(zhù)規模龐大的企業(yè),手握極大權力,卻既非創(chuàng )始人,也非所有者。在這樣極具挑戰性的環(huán)境中,他不僅實(shí)現了卓越成就,還守住了自我本真。這一切,都源于他對自我的清晰認知。

  

  他始終將自己定位為繼任者、交棒者,禁止公司懸掛自己的照片,摒棄口號式企業(yè)文化,甚至不允許員工稱(chēng)贊自己。但與此同時(shí),他深知自己要成為大膽的改革者、真正的企業(yè)家,而非安于現狀的守業(yè)者。正因如此,他敢于變革、敢于認輸、敢于自我否定,帶領(lǐng)美的一路向前。

  

  企業(yè)家所處環(huán)境千差萬(wàn)別,沒(méi)有放之四海而皆準的管理理論。一位接觸過(guò)方洪波的企業(yè)家說(shuō),他認為方洪波是真正的管理大師,因為他選擇順應環(huán)境、尊重規律,探索出適配美的的發(fā)展路徑與獨特的管理方法,并高效的執行。最終,歷史回報了他。

  

  今年 4 月,在佛山陽(yáng)光明媚的午后,方洪波向我們回憶起 33 年前他初來(lái)乍到時(shí),還是塵土飛揚的佛山順德北滘鎮。時(shí)代已是滄桑巨變,當年如裕華、萬(wàn)家樂(lè )、春蘭、新飛等明星企業(yè),多數已經(jīng)消失。方洪波說(shuō),每一個(gè)時(shí)代都有群星閃耀,隨著(zhù)時(shí)間推移,多數都星光暗淡。而企業(yè)想要生生不息,依靠的是完善的公司治理,而不是一個(gè)人。

  

  談話(huà)的最后,我們問(wèn)他,假如有一天你退休,你希望人們如何記住你、定義你?

  

  他回答,“過(guò)客,過(guò)去了人家就忘記了?!?當他描述自己是一名過(guò)客的時(shí)候,有點(diǎn)清醒,甚至有點(diǎn)瀟灑。

  

  方洪波很少接受訪(fǎng)談,這是他近十年來(lái)屈指可數的深度專(zhuān)訪(fǎng)。我們的交談從下午 4 點(diǎn)持續到了 6 點(diǎn)多——沒(méi)錯,他要準點(diǎn)下班了。


  我不加班,也不鼓勵員工加班


  晚點(diǎn):前陣子美的上了熱搜,因為要求員工必須六點(diǎn)二十下班。這源于你今年 1 月簽發(fā)的《關(guān)于簡(jiǎn)化工作方式的要求》,提出了 “六條禁令”,其中就包括 “嚴禁下班時(shí)間開(kāi)會(huì )、形式主義加班”。為什么這么反感加班?作為一名 5800 億市值企業(yè)的董事長(cháng),你自己加班嗎?

  

  方洪波:我從來(lái)不加班,沒(méi)有說(shuō) 6 點(diǎn)之后還上班,這絕對不可能,周末加班也從來(lái)沒(méi)有,我過(guò)去 20 年都是這樣。

  

  晚點(diǎn):那對你來(lái)說(shuō)什么最重要,生活嗎?

  

  方洪波:把這個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好最重要,表面上看我很輕松,但我的腦袋時(shí)刻都在思考,是累的。

  

  自己的人生也很重要,你不能為了工作沒(méi)有生活,那人還有什么意思。他們都很清楚,我從來(lái)沒(méi)有 6 點(diǎn)鐘之后開(kāi)過(guò)會(huì )。

  

  晚點(diǎn):你一邊鼓勵高管和員工要無(wú)懼競爭,要敢于 “內卷”,一邊又要求大家 6 點(diǎn)必須回家,這不是矛盾嗎?

  

  方洪波:我說(shuō)的 “內卷”,是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上要競爭,這里面就包括 “簡(jiǎn)化”。我們要簡(jiǎn)化多余的、不產(chǎn)生價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),加班是其中一種,95% 以上的加班都是形式主義的加班,它是沒(méi)有意義的。你守在工位、搞那么多報表,沒(méi)有用。

  

  晚點(diǎn):你在今年初美的經(jīng)營(yíng)管理年會(huì )上講,2025 美的經(jīng)營(yíng)思路是 “以簡(jiǎn)化促增長(cháng)”。你說(shuō)面對復雜變化,關(guān)鍵要簡(jiǎn)化大腦,我們簡(jiǎn)單,世界就簡(jiǎn)單;我們復雜,世界也會(huì )像迷宮一樣復雜。

  

  方洪波:以簡(jiǎn)化促增長(cháng)什么意思?就是企業(yè)大了就會(huì )生病,跟人一樣,層級越來(lái)越多,細分模塊越來(lái)越多,出現了很多不必要的、多余的、沒(méi)有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),哪怕一個(gè)動(dòng)作也是活動(dòng)。

  

  比方說(shuō),小米做空調可能產(chǎn)品型號少一點(diǎn),我們一上來(lái)就幾百款產(chǎn)品,里面有很多是多余的。

  

  晚點(diǎn):為什么不一開(kāi)始就限制,而是搞了幾百款后才限制?這中間就是大量的浪費呀。

  

  方洪波:企業(yè)一大了有些東西失控了。企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中,很多時(shí)候是為增長(cháng)而增長(cháng)的,我們現在簡(jiǎn)化一些工作,說(shuō)明過(guò)去有些過(guò)度的發(fā)展。但有任何問(wèn)題、不足,沒(méi)關(guān)系,我們去解決。

  

  晚點(diǎn):強調減少不必要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),會(huì )讓員工不敢做動(dòng)作么?這和你鼓勵大家要勇于嘗試、探索,矛盾嗎?

  

  方洪波:我覺(jué)得不矛盾。我們今年減少了那些虧損的、做不起來(lái)的、看不到希望的業(yè)務(wù),就是你曾經(jīng)豪情萬(wàn)丈想把它干起來(lái),現在證明你沒(méi)有這能力,那我們就把它砍掉。

  

  包括小家電,2022 年我們關(guān)了一批,還不夠,我們沒(méi)能力搞那些小的。市場(chǎng)上有小熊、北鼎,他們公司小,成本低。我們體制性成本太高,搞不過(guò)這些新型企業(yè)。家電業(yè)務(wù)我們很多也在減 SKU,非核心業(yè)務(wù)更是要關(guān)停并轉、出清冗余。

  

  晚點(diǎn):我感覺(jué)美的做業(yè)務(wù)的方式是,先內部賽馬跑一段時(shí)間,隔一段時(shí)間再統一調整,大開(kāi)大合。

  

  方洪波:我們先發(fā)揮活力,不發(fā)揮活力那么多家電品類(lèi)我們做不起來(lái)。同樣我們現在做 To B 產(chǎn)業(yè)轉型,我不知道哪一個(gè)是未來(lái),會(huì )轉型成功,也要試錯、摸索,但到了一定的階段,我們可能要關(guān)停并轉。

  

  晚點(diǎn):怎么把握關(guān)停并轉的節奏?如何確定這個(gè)時(shí)候就該收縮,該專(zhuān)注?

  

  方洪波:就是企業(yè)家直覺(jué)。當然也不是瞎直覺(jué),首先你要有知識框架,然后有商業(yè)實(shí)踐,對環(huán)境的感知。春江水暖鴨先知,你要感受一切,然后再形成一種直覺(jué)。我忘記誰(shuí)講的,他說(shuō)管理到一定階段,科學(xué)只占 30%,直覺(jué)占 70%,商業(yè)直覺(jué)有時(shí)候就跟老藝人的手感一樣,是一種藝術(shù)。

  

  晚點(diǎn):所以你做決策時(shí)會(huì )有一個(gè) moment,一個(gè)直覺(jué)瞬間。

  

  方洪波:我個(gè)人的體會(huì )是有。

  

  晚點(diǎn):這個(gè)瞬間往往如何到來(lái),它有規律可循嗎?

  

  方洪波:我個(gè)人對洞察力的理解,前提是有基礎知識框架,你對戰略、對商業(yè)的理解;然后要保持學(xué)習,知識要跟上時(shí)代,要實(shí)時(shí)對各行各業(yè)關(guān)注,梳理出問(wèn)題來(lái);還有對一線(xiàn)的情況要了解。

  

  我每年雷打不動(dòng)去到鄉鎮、縣城,前陣子剛去了江西贛州、吉安、新余、宜春,跟一線(xiàn)門(mén)店、客戶(hù)、員工、渠道聊天,有時(shí)候還跟他們一塊吃飯,公司內部的員工,我也會(huì )一對一訪(fǎng)談。

  

  晚點(diǎn):是訪(fǎng)談最一線(xiàn)的員工,還是每個(gè)層級都聊?

  

  方洪波:公司 200 多中高層,每個(gè)都聊,一個(gè)不落,有時(shí)候落掉了一個(gè),我可能出差了,還有人找我的秘書(shū),他說(shuō)方總怎么沒(méi)找我?他以為是我對他有意見(jiàn),后來(lái)馬上補上。畢業(yè)生、社招的各種專(zhuān)業(yè)人士選一批,博士生選一批,加起來(lái)我估計三四百人是有的,基本上一年兩次訪(fǎng)談周期。

  

  晚點(diǎn):怎么讓下屬對你說(shuō)真話(huà)?

  

  方洪波:取決于一把手自己是不是想聽(tīng)到真話(huà)。一個(gè) CEO、董事長(cháng)能聽(tīng)到什么,取決于你想聽(tīng)到什么。

  

  我舉這個(gè)例子是想說(shuō)企業(yè)家一定要對一線(xiàn)最真實(shí)情況有所掌握,這是洞察力的來(lái)源。大企業(yè) CEO 往往是很難聽(tīng)到真實(shí)聲音的,高管對下面層層阻隔、過(guò)濾,他們有天生這個(gè)傾向。

  

  晚點(diǎn):每人聊一個(gè)小時(shí),那 400 人得 400 個(gè)小時(shí),一年兩次就是 800 個(gè)小時(shí)。

  

  方洪波:嗯,花很多時(shí)間,整天整天,從早到晚干到 6 點(diǎn)多下班。

  

  晚點(diǎn):看來(lái)雷打不動(dòng) 6 點(diǎn)要下班。

  

  方洪波:扯遠了。你要說(shuō)我有哪一刻有靈感?我一些重大的思考往往不是在公司內部的日常忙碌中,一定是遠離這個(gè)企業(yè),把自己當作一個(gè)局外人的時(shí)候。比如長(cháng)途飛行,在高空盡管缺氧,但那是一個(gè)很好的思考空間。

  

  另外就是游泳的時(shí)候,因為游泳是孤獨的,一個(gè)人在水里游,也是產(chǎn)生很多想法的時(shí)候,我個(gè)人的體會(huì )是這樣。


  往外走、往上走,也要往下走、直面競爭

  晚點(diǎn):這幾年美的一直努力轉型 to B,但家電領(lǐng)域也不是安枕無(wú)憂(yōu)。小米就是個(gè)強大的對手,它什么都做。還有追覓,也做空調、洗衣機等大家電,這些都是來(lái)于其他賽道的競爭者。

  

  方洪波:我覺(jué)得非常好。小米總裁盧偉冰去年來(lái)過(guò)一趟美的,給我們演示了一個(gè) PPT,他們有宏大的愿景,大致是三年時(shí)間手機銷(xiāo)量要成為世界第一;汽車(chē)十年內要成為世界前五;大家電是三年之內成為中國頭部。

  

  晚點(diǎn):大家電沒(méi)說(shuō)前幾?

  

  方洪波:前三。我當時(shí)差一點(diǎn)就想問(wèn),美的、格力、海爾,你想把哪一家擠下去?

  

  晚點(diǎn):你還挺有幽默感。

  

  方洪波:我們所有的領(lǐng)域小米都進(jìn)入了,空調、洗衣機全做了。戰術(shù)上我重視小米,但戰略上我并不害怕小米進(jìn)來(lái)。

  

  很長(cháng)一段時(shí)間,家電行業(yè)的格局有點(diǎn)固化了,大家甘于現有格局,相安無(wú)事,小米進(jìn)來(lái)對家電行業(yè)是好事。我們要以積極的心態(tài)應對,我們剛做了三份研究小米報告,加起來(lái)也有十幾萬(wàn)字,我們一路不斷地在學(xué)習它。

  

  晚點(diǎn):今天來(lái)看,小米品牌真正成功不是因為其他,而是因為雷軍做了汽車(chē),進(jìn)而帶動(dòng)了高端手機的銷(xiāo)量。這件事情有給你什么啟發(fā)嗎?

  

  方洪波:不斷也有汽車(chē)企業(yè)找我們,想合作來(lái)做汽車(chē),我思考了很久,內部討論過(guò)很多次,但后來(lái)還是推翻了,我認為美的沒(méi)有這個(gè)能力。 

  

  晚點(diǎn):這需要的是什么能力?

  

  方洪波:你要對汽車(chē)這個(gè)行業(yè)有深刻理解,另外我們也沒(méi)有孤注一擲的魄力、決心。

  

  我們選擇是否進(jìn)入一個(gè)行業(yè)大概的邏輯是,勞動(dòng)密集型肯定不做,因為沒(méi)有附加價(jià)值;國內已經(jīng)鋪天蓋地的不做,比如光伏、風(fēng)電;本身不具備能力不做,比如說(shuō)汽車(chē)、手機。1997 年美的就成立過(guò)一個(gè)團隊做手機,后來(lái)解散了。

  

  晚點(diǎn):美的也一直不做彩電等黑電,為什么?

  

  方洪波:因為它變化太快,我們作為一個(gè)新進(jìn)入者,很難跟得上。

  

  晚點(diǎn):美的做掃地機器人,但排不進(jìn)市場(chǎng)前三、前四,你覺(jué)得還要做嗎?

  

  方洪波:我們掃地機器人一直虧,去年虧了 2 億多。但這個(gè)業(yè)務(wù)是全球性的,每個(gè)國家都需要,這是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)。所以我們做得再差、虧損,也會(huì )一直在做。因為我們有能力、有實(shí)力,虧就虧,“卷” 到最后看看怎么樣。

  

  晚點(diǎn):破局點(diǎn)是什么?

  

  方洪波:我們就是等著(zhù)、看著(zhù)它,大企業(yè)做創(chuàng )業(yè)很難,有大企業(yè)病,有官僚氣。破局點(diǎn)就是它的技術(shù)迭代升級相對穩定時(shí)。以前是掃地機器人,現在有掃拖一體,最新的又有一個(gè)手臂,還有兩個(gè)手臂的版本。一旦變化穩定,就是破局的時(shí)候。這也是我們?yōu)槭裁床蛔鍪謾C,同樣的道理。

  

  晚點(diǎn): 9 年前美的就敢斥資 292 多億收購德國庫卡,進(jìn)軍工業(yè)機器人,那一年美的凈利潤才 147 億。 為什么你覺(jué)得機器人可以做,但是手機、汽車(chē)不可以做?

  

  方洪波:我們當時(shí)尋找的是中國還沒(méi)有形成規模和格局,但在全世界比較成熟的行業(yè),工業(yè)機器人就屬于這類(lèi)。

  

  我們現在做樓宇科技,也是中國還沒(méi)有企業(yè)做大,但美國、歐洲各有兩家大企業(yè)。2021 年我們收購了萬(wàn)東醫療,進(jìn)入醫療影像診斷,當時(shí)中國只有一個(gè)聯(lián)影醫療,行業(yè)也是這兩年起來(lái)了。

  

  晚點(diǎn):2016 年收購庫卡是美的產(chǎn)業(yè)轉型的關(guān)鍵時(shí)刻,當時(shí)這個(gè)決策是如何做出的?

  

  方洪波:美的有一個(gè) 6- 8 人戰略團隊,專(zhuān)門(mén)做產(chǎn)業(yè)研究、產(chǎn)業(yè)變遷,直接向我匯報。當時(shí)我已經(jīng)定了要通過(guò)并購進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域,他們把全世界的工業(yè)機器人公司都梳理了一遍,分析下來(lái)就 “四大家族” 有價(jià)值。ABB、發(fā)那科不可能被收購,安川和庫卡有機會(huì )。

  

  我先去了安川,當年孫中山去日本就住在安川創(chuàng )始人的家里。我當時(shí)還用這個(gè)故事去打動(dòng)他們,我說(shuō)今天振興中國,就要進(jìn)入到工業(yè)化的進(jìn)程中。但我們想搞合資企業(yè),安川說(shuō)不可能。

  

  接著(zhù)我去了庫卡,第一次對方就派了個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)接待,完全不把我們當回事,從德國回來(lái)后我們就在二級市場(chǎng)買(mǎi)它的股票,買(mǎi)到 5 個(gè)點(diǎn)的時(shí)候我們公告,一公告他的 CEO 就帶著(zhù)財務(wù)報表跟我們談。

  

  晚點(diǎn):并購要付出很大代價(jià),除了資金,還有很高的整合成本。15、16 年,中國家電市場(chǎng)還在繼續增長(cháng),為什么不先在各個(gè)家電細分領(lǐng)域做到第一,把仗打完,而是要進(jìn)入一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域?

  

  方洪波:我們當時(shí)轉型的邏輯非常簡(jiǎn)單,一直做家電,肯定沒(méi)希望。中國家電企業(yè)過(guò)去都是大規模、低成本的經(jīng)營(yíng)模式,只要不傻,不頭腦發(fā)熱,在中國做家電,沒(méi)有不賺錢(qián)的。2012 年前,美的是個(gè)純家電企業(yè)。2012 年我接手董事長(cháng),開(kāi)始做 “效率驅動(dòng)轉型”。

  

  當時(shí)我在內部講得最多的一句話(huà)是,“我們要做西門(mén)子、飛利浦、三星、索尼,還是要做伊萊克斯和惠而浦?” 歐洲的伊萊克斯,100 多年前就是一個(gè)家電企業(yè),今天還是。但西門(mén)子最早是做電報機的,后來(lái)轉型了;飛利浦也把家電業(yè)務(wù)一個(gè)個(gè)都賣(mài)了;美國艾默生,最早做風(fēng)扇,跟美的一樣,后來(lái)轉型了很多次,現在向軟件轉;索尼 2000 年一半收入是家電,利潤主要來(lái)自家電,但去年它家電業(yè)務(wù)利潤為 0。

  

  做附加值高的產(chǎn)品是符合產(chǎn)業(yè)規律的,不論日本還是美國,那些穿越周期、基業(yè)長(cháng)青的企業(yè),一定是實(shí)現了產(chǎn)業(yè)升級。

  

  晚點(diǎn):美的是一家擁有 40 年出海經(jīng)驗的企業(yè),你們有 3.5 萬(wàn)名海外員工,去年海外收入占比超過(guò)了 40%。美的的國際化能力是如何一步步建立起來(lái)的?

  

  方洪波:現在也不能說(shuō)建立起來(lái),還是在摸索,但我們的方法還是吸收日本韓國企業(yè)的一些教訓,因為都是東亞國家。

  

  我們提出全球化戰略比較早,2010 年我還沒(méi)有做董事長(cháng),就提出了 “全球經(jīng)營(yíng)” 戰略,你最起碼要把你產(chǎn)品服務(wù)搞到全世界去,是這樣的階段。真正全球突破,是 2020 年疫情之后,我們開(kāi)始冷靜地想一想過(guò)去的路走得怎么樣?2020 年我們做了一些自我修正,真正開(kāi)始全球鋪貨,做各種資源配置,真正下決心是 2023 年年底。

  

  以前我們做代工比較多,從去年開(kāi)始,我們把代工放在次要的地位,提出來(lái)真正的 OBM 優(yōu)先,投入非常大,方法也變了。但這些方法,都是日韓企業(yè)已經(jīng)走過(guò)的路,我們進(jìn)行了借鑒?,F在基本框架是搭建起來(lái)了,方向也是對的。

  

  晚點(diǎn):走過(guò)什么彎路,有了什么教訓?

  

  方洪波:教訓就是我們不相信常識。

  

  以前我們也說(shuō)借鑒歐美,要摸著(zhù)他們的石頭過(guò)河。歐美企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們一定要本地化,但我們還是派了很多中國人去搞,后來(lái)證明只要派中國人出去搞的,沒(méi)有一個(gè)搞成功的,這些都是付出的代價(jià)?,F在我們現在堅定的本土化,用本土人、本土團隊來(lái)管本土業(yè)務(wù)。

  

  晚點(diǎn):怎么管理好這些本土團隊?讓他們相信美的想讓他們相信的東西?

  

  方洪波:這也是很重要的,即所謂加深理念的融合,解決文化沖突的問(wèn)題。所有在海外進(jìn)行本土化的公司,60 多個(gè)主體當中,只要一把手相信美的的這一套,基本上業(yè)績(jì)都非常好。

  

  他如果不相信你的這一套,簡(jiǎn)直一點(diǎn)辦法都沒(méi)有,后來(lái)沒(méi)有辦法就換人。

  

  晚點(diǎn):美的高管說(shuō),你在內部強調最多的是要 “自我顛覆、自我否定”。 今天你還會(huì )在哪些方面否定自己?

  

  方洪波:今年我們以簡(jiǎn)化促成長(cháng),自我顛覆,這就是自我否定。你說(shuō)企業(yè)家精神到底是啥?企業(yè)家精神是一種要素,它不是一個(gè)具象的人,這種要素我認為最重要的就是自我認知,就是你能不能自我否定。

  

  晚點(diǎn):我們和張維迎聊,他說(shuō)企業(yè)家精神就是冒險和創(chuàng )造。勇于追求自己相信的事情,而不管手里有什么資源。

  

  方洪波:創(chuàng )造的前提是要自我否定,沒(méi)有自我否定成為不了一個(gè)企業(yè)家。

  

  我給你個(gè)例子,GE 分拆后,很多聲音開(kāi)始否定韋爾奇。但我不這么看,韋爾奇在位 20 年,他每年都在變,三年一小變,五年一大變,這是韋爾奇的經(jīng)典論述——每年都自我否定。他不斷做變革,你不能說(shuō)他錯,因為時(shí)代的語(yǔ)境不一樣,我們不能因為今天的語(yǔ)境去否定當年的語(yǔ)境。

  

  他的繼任者伊梅爾特在位 16 年,沒(méi)做過(guò)一次大的改革,他后來(lái)寫(xiě)了一本書(shū)《如坐針氈》,我看下來(lái),很多問(wèn)題都在找客觀(guān)因素。

  

  有一次我在美的公司年會(huì )上問(wèn)了一個(gè)發(fā)人深省的問(wèn)題,我說(shuō)有什么客觀(guān)問(wèn)題、什么包袱, 16 年時(shí)間都沒(méi)解決完?16 個(gè)月就可以解決!后來(lái) GE 又換了幾個(gè) CEO ,現任 CEO Larry Culp 干的事情就是效率,幾刀下來(lái)。拆分之前 GE 市值最低只有 800 億美金,現在三家公司加起來(lái)超過(guò) 3000 億美金了。

  

  晚點(diǎn):你是否認為企業(yè)家只要不斷自我變革、自我否定,就沒(méi)有什么問(wèn)題解決不了?

  

  方洪波:那肯定它永遠有問(wèn)題,但最起碼你不能躲避。

  

  我認為看一個(gè)企業(yè)還是要看長(cháng)遠,一個(gè)企業(yè)持續性的成功非常重要,它要經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間跨度的檢驗?;鶚I(yè)長(cháng)青不說(shuō) 50 年、100 年,最起碼也得 20 年、30 年。今天我們看到有企業(yè)正如日中天,是最閃耀的那顆星,也有極少企業(yè)生生不息的,但更多企業(yè)還是會(huì )隨著(zhù)時(shí)代巨變、星光黯淡。

  

  晚點(diǎn):曾經(jīng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)就像登山,目標明確、路徑可循,但現在像沖浪,要和風(fēng)浪博弈,動(dòng)蕩才是常態(tài)。家電是美的的主航道,你們要如何打今天這場(chǎng)仗?

  

  方洪波:我現在的策略很簡(jiǎn)單,即第一條曲線(xiàn),我要往上走,促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉型,找到附加值高的產(chǎn)品。同時(shí)我今年要改變策略,要往下走。我不能坐視小米蠶食這個(gè)市場(chǎng)而不反應,我要往下走,拼成本,要跟他們干。

  

  以及我們要在第一條曲線(xiàn)上,建立一個(gè)新的優(yōu)勢,做產(chǎn)品和科技的投入研究,跑通第二曲線(xiàn)。但這個(gè)很難,需要漫長(cháng)的周期。

  

  晚點(diǎn):那美的想成為誰(shuí)?是 GE 、三星,還是索尼、飛利浦?

  

  方洪波:今天我們不想成為誰(shuí),我們要跟著(zhù)時(shí)代的變化,找到自己的業(yè)務(wù)結構、業(yè)務(wù)方向,走自己的路。

位于順德的美的總部大樓


  混亂是階梯,美的的兩次關(guān)鍵轉型

  晚點(diǎn):美的成立于 1968 年,比中國改革開(kāi)放還早十年,同時(shí)期的公司絕大多數已經(jīng)退出歷史舞臺,美的則歷經(jīng)數次轉型,成長(cháng)為收入超 4000 億的多元化集團,產(chǎn)品賣(mài)向全球?;乜催^(guò)去,美的的發(fā)展給我們哪些啟示?

  

  方洪波:美的是從順德北滘鎮起步的,我 1992 年來(lái)這兒的時(shí)候,鎮上還沒(méi)有水泥路,煤渣加灰,車(chē)輛駛過(guò)塵土飛揚。北滘鎮很小,但涌現了很多家電企業(yè),當年排名第一的叫裕華,也是做風(fēng)扇的,創(chuàng )始人 1992 年就是全國人大代表。

  

1980 年代的美的風(fēng)扇廠(chǎng)和美的空調廠(chǎng)


  晚點(diǎn):那個(gè)時(shí)候含金量很高是吧?

  

  方洪波:非常高,空中有一顆星用的就是他的名字。當年我騎著(zhù)摩托車(chē)每天路過(guò)他家,豪華的奔馳 600 停在門(mén)口,大家都是非常仰望在看。鎮里第二名叫蜆華電器,領(lǐng)導人題寫(xiě)的廠(chǎng)名,可見(jiàn)當時(shí)的地位。第三名是南方電器,美的排第四。這還僅是北滘一個(gè)鎮,另外一個(gè)鎮上有萬(wàn)家樂(lè )——《繁花》里提到的熱水器品牌。此外還有神州、容聲、科龍、華寶等,當時(shí)都是聲名顯赫。以那時(shí)候美的位置,根本無(wú)法想象它的今天。

  

  再看全國,1992 年中國最牛的家電企業(yè)是誰(shuí)?是春蘭、長(cháng)虹??聪騺喼?,如日中天的是日本家電,索尼、松下、東芝。一直到 2000 年,索尼的黑電還占它 50% 以上的業(yè)績(jì)。后來(lái)我們目睹了松下、索尼轉型成功,看到東芝的衰落,2016 年,美的還收購了東芝旗下的家用電器業(yè)務(wù)。

  

  晚點(diǎn):聽(tīng)聞你喜歡研究商業(yè)變遷,美國 200 年商業(yè)變遷,能找到的資料你基本都看了。你從中看到的規律是什么?

  

  方洪波:摸著(zhù)發(fā)達國家企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗過(guò)河。

  

  今天中國大部分企業(yè)都是改革開(kāi)放 40 多年,最多 1978 年開(kāi)始創(chuàng )業(yè),我們沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)周期,我們看自己成長(cháng)的軌跡,覺(jué)得這個(gè)世界就是這樣,以為我們理解了世界,但事實(shí)不是如此。

  

  美的今天做的沒(méi)有新鮮事,都是從發(fā)達國家的跨國企業(yè)經(jīng)歷過(guò)的事情中總結出來(lái)的。比如 2010 年我提出了 “產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)” 這三個(gè)核心戰略方向,尤其是效率,它成為了美的目前最有競爭力的優(yōu)勢。為什么效率有優(yōu)勢?管理學(xué)家泰勒 100 多年前提出的科學(xué)管理,核心就是效率,后來(lái)福特汽車(chē)起來(lái),流水線(xiàn)是效率,到后來(lái)豐田、丹納赫、特斯拉等企業(yè),都是效率制勝。

  

  這些企業(yè)發(fā)展的路徑給了我們答案,答案都是現成的。我覺(jué)得很難超越這個(gè)規律,這就是常識——常識是跨越時(shí)間、空間,被檢驗證明不會(huì )變的。

  

  晚點(diǎn):效率是結果,那內核是什么?

  

  方洪波:內核就是效率最重要。對企業(yè)來(lái)說(shuō),效率就是 “減少一分錢(qián)的占用”。什么意思?任何企業(yè)的成本最終體現為對資金的占用,一個(gè)產(chǎn)品、庫存放那不動(dòng)、賣(mài)不掉,一個(gè)人的多余,這都是資金的占用。把每一個(gè)多余的一分錢(qián)都納入戰略框架,這就是效率。

  

  2010 年我們做的轉型就是效率驅動(dòng)轉型,而且是看不見(jiàn)的效率。降本、降薪,這些都是看得見(jiàn)的效率。過(guò)去 13 年美的現金流增幅都是超過(guò)凈利潤的增幅,一是你得盈利能力強,第二就是效率要高。

  

  舉個(gè)例子,資產(chǎn)負債表第一行就是現金,十多年前同行企業(yè)有 1000 億現金的時(shí)候我們羨慕的不行,當時(shí)我們賬上 100 億都不到。那年我在公司會(huì )上講,如果哪一天賬上有 500 億現金,那我們的日子就好過(guò)的不得了,大家要努力。這么多年過(guò)去,現在我們賬上有 3200 億人民幣。

  

  晚點(diǎn):你在年初的經(jīng)營(yíng)大會(huì )上說(shuō),世界規則被重寫(xiě),范式被轉移。什么規則被重寫(xiě)了?什么范式被轉移了?美的現在找到新范式了嗎?

  

  方洪波:中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段,以前大家是模仿跟隨,最早走大規模、低成本路線(xiàn),因為市場(chǎng)太大,加上外資的退出,大家都活得很好。后來(lái)我們靠效率驅動(dòng),開(kāi)始走效率創(chuàng )新路線(xiàn),到后來(lái)再發(fā)展,又有應用式創(chuàng )新,應用式創(chuàng )新是中國企業(yè)的優(yōu)勢,還有重構式創(chuàng )新,本質(zhì)都是別人做好的東西,我們去做應用、重構。

  

  去年我去了一趟硅谷,去到的每個(gè)企業(yè)都在講,微軟、蘋(píng)果、英偉達是在收割全世界,全世界都得給它們交服務(wù)費、各種軟件費,因為他們實(shí)現了引領(lǐng)式的創(chuàng )新,它改變了一個(gè)范式,但中國現在還很少有這樣的企業(yè)。

  

  美的搞效率驅動(dòng),現在同行都在做,一樣會(huì )跟上來(lái)。中國的應用創(chuàng )新也很強,但未來(lái)只做應用創(chuàng )新,很難和美國競爭。所以引領(lǐng)式的創(chuàng )新非常重要。但今天,美的還沒(méi)有實(shí)現這種范式的轉移。

  

  晚點(diǎn):新時(shí)代的秩序、規則和底層技術(shù)都在動(dòng)態(tài)變化,那老公司的護城河到底是什么?

  

  方洪波:我有兩條自己非常信奉的理論,一是韋爾奇的做企業(yè)要做到數一數二,你做不到數一數二的地位,確實(shí)沒(méi)有競爭力;第二是巴菲特的護城河理論,他的原話(huà)是他夢(mèng)想投資一個(gè)企業(yè),像一個(gè)城堡一樣,周?chē)幸粭l護城河,有一個(gè)忠誠的守門(mén)人,即職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家,把這個(gè)城堡看好。但現在我們還找不到這條護城河。

  

  晚點(diǎn):是美的找不到這條護城河,還是你認為根本就沒(méi)有護城河?

  

  方洪波:它在不斷的動(dòng)態(tài)變化當中。過(guò)去 10 年美的護城河是效率。我們的現金周期是負的,家電行業(yè)里我估計目前只有美的實(shí)現了——就是我們做生意,不用自己拿本錢(qián),都是用別人的錢(qián)在做生意。我們去年現金周期是 -9 天——這就是我的護城河,但這個(gè)護城河在不斷地被侵蝕。

  

  我們要在這個(gè)護城河的基礎上,建立一個(gè)新的優(yōu)勢,要做產(chǎn)品和科技的投入研究,實(shí)現引領(lǐng)式創(chuàng )新。

  

  但這需要時(shí)間,建立第二曲線(xiàn)需要先建立能力框架,去年不管怎樣,框架搭好了,To B 收入超過(guò) 1000 億。如果簡(jiǎn)單定義 To B、To C 轉型是否成功,簡(jiǎn)單來(lái)講目的達到了。但是這個(gè)業(yè)務(wù)能否在中國、在全球站在數一數二的地位,這又是另外一個(gè)階段了。

  

  這也是為什么我們要堅定國際化,我想延緩上一個(gè)曲線(xiàn),讓它盡量滑得平緩一點(diǎn),國內沒(méi)有增量,存量還在萎縮,同時(shí)還有很多新的競爭對手進(jìn)來(lái)。所以我們一定要往外走。

  

  晚點(diǎn):引領(lǐng)式創(chuàng )新可以自上而下被規劃嗎?

  

  方洪波:有些可以自上而下,但是不可能被管理出來(lái)的,還是要形成技術(shù)研究的環(huán)境。我 2014 年就提出要建集團基礎研究院,內部全部反對,我們的財務(wù)總監直接問(wèn),怎么考核,KPI 定幾個(gè)?我很少在公司發(fā)火的,但我當時(shí)真生氣了。

  

  我說(shuō)我不相信這幫博士為了你這幾個(gè)臭錢(qián),把青春耗費在這里,我原話(huà)就是這樣。

  

  晚點(diǎn):所以沒(méi)有 KPI?

  

  方洪波:每 3-5 年評價(jià)一次。

  

  晚點(diǎn):有發(fā)論文的要求嗎,有沖榜的要求嗎?

  

  方洪波:都沒(méi)有。研究院的主要研究方向是硬件技術(shù),我們還比較早就成立了人工智能研究院,但重心都是應用研究。2012 年整個(gè)美的博士生加起來(lái)不到 20 個(gè),現在有上千個(gè)。我們附近有個(gè) 500 畝的園區-美的全球創(chuàng )新中心,這也是我的理想,它建設得和大學(xué)校園一模一樣。

  

  晚點(diǎn):回頭來(lái)看,是否應該讓研究院把智能技術(shù)、底層技術(shù)提升作為唯一的主線(xiàn),而不是應用。

  

  方洪波:也有這樣一條線(xiàn),我 2020 年初從一個(gè)大廠(chǎng)挖來(lái)一位科學(xué)家,他提出做服務(wù)機器人,我們投了 3 個(gè)多億,后來(lái)都打水漂了,因為研究方向搞錯了。去年我們從硅谷找了一個(gè)新的院長(cháng)過(guò)來(lái),做人形機器人。

  

  晚點(diǎn):3 個(gè)億投進(jìn)去,你才意識到方向搞錯了?

  

  方洪波:我們做第二條曲線(xiàn),投入很大,選了幾條賽道,機器人、 to B 業(yè)務(wù),到底哪一條能生存下來(lái),很難講。

  

  但我們也不急于求成。機器人這個(gè)方向我很堅定,否則 2015 年也不會(huì )去收購庫卡。那么細致、精密的工作,工業(yè)機器人都能把它做好,我們還有醫療機器人。家庭的、生產(chǎn)線(xiàn)上的事情,它不能做?這個(gè)趨勢我是堅定的。但是不是人形,不見(jiàn)得?,F在行業(yè)是有虛火和泡沫,跟一輪又一輪的產(chǎn)業(yè)一樣,啤酒上面的泡沫是正?,F象。

  

  晚點(diǎn):歷史上能穿越周期的企業(yè)是極少數,《基業(yè)長(cháng)青》里的很多標桿公司也失敗了。你認為轉型成功的企業(yè)有什么共性?轉型失敗的又有什么共性?

  

  方洪波:1980 年代美國有一本著(zhù)名的書(shū)叫《追求卓越》, 90 年代柯林斯寫(xiě)了《基業(yè)長(cháng)青》,答案那兩本書(shū)里都有,失敗原因無(wú)外乎都是盲目自大,盲目多元化、盲目加杠桿。

  

  任何一個(gè)企業(yè)轉型都需要 10 年、20 年,松下 2010 年開(kāi)始說(shuō)要革新,我 2013 年去拜訪(fǎng)他們,當時(shí)松下的社長(cháng)叫津賀一宏,他說(shuō)要進(jìn)入電池、能源、環(huán)保產(chǎn)業(yè)。前幾天我看他們承認轉型遇到困難了。轉型是需要一個(gè)周期的,但企業(yè)不轉型不行,如果美的就是一個(gè)家電企業(yè),10 年、20 年后就是今天的夏普和松下電器,很快會(huì )被淘汰,不見(jiàn)了、消失了。

  

  美的 55 周年慶。方洪波在 2024 年 1 月的全員演講中說(shuō),“偉大的企業(yè)之所以偉大,就等于把常識做到了極致?!?/p>


  晚點(diǎn):企業(yè)追求基業(yè)長(cháng)青是對的嗎?如果企業(yè)就像人一樣,無(wú)法避免墑增、衰老,它一直存續真的有利于創(chuàng )新和社會(huì )發(fā)展嗎?

  

  方洪波:你問(wèn)得很好,按照達爾文的理論,沒(méi)有一個(gè)生物會(huì )永遠活著(zhù),所有的都要死,企業(yè)也一樣。

  

  我認為對中國企業(yè)來(lái)說(shuō),今天還無(wú)法定義什么是基業(yè)長(cháng)青,因為我們時(shí)間太短,從 1978 年開(kāi)始不過(guò) 47 年。支撐企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的很多東西,我們沒(méi)有共識,比如公司治理、股東利益,像前些年搞的 DEI(多元化、公平性、包容性),后來(lái) ESG 一上來(lái)就把 DEI 全盤(pán)否定了,ESG (環(huán)境、社會(huì )和公司治理) 現在也在被否定的路上。我覺(jué)得這是好事。企業(yè)就是企業(yè),就是要持續性地盈利成長(cháng)。美國企業(yè)是有社會(huì )共識的——企業(yè)不應該承擔太多的社會(huì )責任,企業(yè)追求的是股東利益最大化,持續性地盈利成長(cháng)。

  

  但這些在今天的中國還沒(méi)有達成共識,我們時(shí)間太短。所以假如有企業(yè)不追求企業(yè)基業(yè)長(cháng)青也是對的。但隨著(zhù)中國未來(lái)發(fā)展,基業(yè)長(cháng)青還應該是我們的目的,企業(yè)就是要持續性地盈利、持續性地增長(cháng),這就你的價(jià)值。

  

  晚點(diǎn):日本的手工作坊,歐洲一些家族企業(yè),他們似乎更容易實(shí)現基業(yè)長(cháng)青。而多元化的大集團要維持規模和地位,看起來(lái)只能靠無(wú)限變大。

  

  方洪波:從全球企業(yè)的發(fā)展歷程來(lái)看,對大的集團性企業(yè)的拋棄,是從美國率先開(kāi)始的。2010 年之前,市場(chǎng)對大企業(yè)集團還是擁抱,估值、市值很高。但現在美國集體拋棄大集團企業(yè),UTC、GE、霍尼韋爾、杜邦,那么多的公司都分拆了,丹納赫也分拆了,很多都是一分為幾,重新聚焦專(zhuān)業(yè)化。這些都是范式的轉移。

  

  另一個(gè)變化,過(guò)去的大型工業(yè)集團是基于資產(chǎn)優(yōu)勢來(lái)管理多元業(yè)務(wù)。但谷歌、亞馬遜、微軟,還有中國的阿里、字節,也做了很多產(chǎn)業(yè),跨了多個(gè)領(lǐng)域,但他們是基于數據能力來(lái)統籌,這是新的范式。

  

  所以基業(yè)長(cháng)青的企業(yè),一定要穿越周期,要轉移范式。但中國到底適合什么樣的企業(yè)形態(tài)來(lái)發(fā)展,我們也在摸索。

  

  晚點(diǎn):你一直追求不斷變革,是為了攀登那個(gè)最高峰,還只是為了避免失???

  

  方洪波:我認為企業(yè)的意義就是不斷地動(dòng)態(tài)變革。你不變革,你一年、兩年不變革,就會(huì )遇到挑戰,這是一定的。

  

  晚點(diǎn):2023 年的美的年報,你引用了一句《權力的游戲》中的話(huà),你說(shuō),“混亂不是深坑,而是一把梯子?!? Chaos isn't a pit, Chaos is a ladder) 

  

  方洪波:在這個(gè)混亂的局面里,每個(gè)人各懷鬼胎,這跟企業(yè)里面很多架構都是相似的。

  

  晚點(diǎn):這個(gè)梯子會(huì )被什么外作用力搬移嗎?

  

  方洪波:我覺(jué)得還是靠自我,你唯一也只能靠自己。在美的發(fā)展過(guò)程中,我們也曾被肆無(wú)忌憚地攻擊,但不管對方怎么樣,我就不動(dòng)搖。我們叫打不還手,罵不還口——這是我在公司開(kāi)會(huì )時(shí)候要求大家的。我的意思是命運還是掌握在自己手上。

  

  我又扯遠了?;氐侥阕钤绲膯?wèn)題,2012 年的時(shí)候,我沒(méi)有想象到今天,那一年我們收入 1027 億,去年我們過(guò)了 4000 億。2012 年,美的利潤估計 50 億不到,去年我們利潤是 300 多億。從北滘鎮的美的自身,再到整個(gè)中國家電行業(yè),再到整個(gè)東亞企業(yè),你看這些變遷,見(jiàn)過(guò)了這些東西之后,你說(shuō)還有什么東西如果我還沒(méi)有想透,還看不開(kāi)的話(huà),那我覺(jué)得就有問(wèn)題了。


  美的生生不息要靠公司治理

  晚點(diǎn):在美的,股東、客戶(hù)和員工三者的排序是?

  

  方洪波:?jiǎn)T工第一、用戶(hù)第二、股東第三。

  

  晚點(diǎn):?jiǎn)T工第一?這在中國企業(yè)里很罕見(jiàn)。

  

  方洪波:?jiǎn)T工如果不舒服,企業(yè)就沒(méi)辦法很好地發(fā)展。我們所處的是一個(gè)鎮,相對來(lái)說(shuō)軟環(huán)境是非常差的,我們?yōu)榱烁纳扑撕芏嗑?。后?lái)創(chuàng )始人何享健在這里建了醫院,我又把我的母校,小學(xué)、初中、高中全部搞來(lái),華東師大二附中是上海數一數二的高中,把它搞到這邊。我們還建了一個(gè) ALSO 商業(yè)區,旁邊有公寓,大學(xué)生進(jìn)來(lái)可以拎包入住。

  

  晚點(diǎn):你們關(guān)懷員工,但同時(shí)也毫不留情地汰換員工。

  

  方洪波:我們不斷在調整、優(yōu)化結構。以前有人問(wèn),你員工為什么老這么優(yōu)化?

  

  有一年開(kāi)年會(huì )我主動(dòng)回應,我說(shuō)錯,企業(yè)只有不斷地優(yōu)化才能向前。你不能孤立地看某一個(gè)員工,我們在全中國有 8000 家核心供應商,員工就 20 萬(wàn),上下游加起來(lái)就業(yè)人口 100 多萬(wàn)。美的是鏈條上的核心企業(yè),只有美的持續發(fā)展,這個(gè)價(jià)值鏈才生生不息。

  

  晚點(diǎn):聽(tīng)說(shuō)在公司,你不允許任何人稱(chēng)贊你。

  

  方洪波:還是那句話(huà),一個(gè)人能聽(tīng)到什么,取決于你想聽(tīng)到什么。最起碼在我面前講好話(huà)的人沒(méi)有。為什么呢?只要在我面前講好話(huà)的,要么直接批評一頓,要么在公開(kāi)大會(huì )上批評。

  

  舉個(gè)例子,廣東有個(gè)風(fēng)俗習慣,中秋節和春節要去領(lǐng)導家里坐一下。我當董事長(cháng)后明確規定,任何人不能到我家里。結果第一年,就是 2013 年,一個(gè)事業(yè)部總裁帶著(zhù)團隊,拎著(zhù)一點(diǎn)酒、水果就來(lái)了。下個(gè)月的會(huì )議上,我直接點(diǎn)名了,我說(shuō)今年有誰(shuí)誰(shuí)到了我家里。第二年再也沒(méi)有人來(lái)了。

  

  現在在公司,每天中午我都習慣飯后到廣場(chǎng)上溜一圈,沒(méi)有一個(gè)人上來(lái)跟我打招呼的。

  

  晚點(diǎn):所以你也從來(lái)不夸人?

  

  方洪波:這是我的缺點(diǎn)之一,我從不表?yè)P人。

  

  晚點(diǎn):你都怎么批評人?

  

  方洪波:開(kāi)大會(huì )點(diǎn)名。我就是公開(kāi)講,任何事情透明、簡(jiǎn)單是最好的方法,不要拐彎抹角。

  

  晚點(diǎn):當年何享健是不是也很少表?yè)P你?之前有文章寫(xiě),你還是美的高管時(shí),每隔幾個(gè)月,何享健就會(huì )把你叫到他的辦公室,拿出幾張記得密密麻麻的即時(shí)貼,上面寫(xiě)滿(mǎn)這段時(shí)間他觀(guān)察到的紕漏。

  

  方洪波:我感覺(jué)是受他影響有點(diǎn)多。你這樣一問(wèn)我,回憶起來(lái)是這樣的,好像他也很少表?yè)P我。

  

  他是非常細致的一個(gè)人,他歸納出一個(gè)什么東西,有時(shí)候一寫(xiě)十幾點(diǎn)便利貼。當時(shí)他寫(xiě)的可能是哪一天我在哪個(gè)會(huì )上講了哪句話(huà),這個(gè)不對,你不應該這樣說(shuō)。

  

  晚點(diǎn):你會(huì )像他當時(shí)培養你一樣去培養其他人嗎?

  

  方洪波:現在時(shí)代不同了,我們已經(jīng)形成了完善的干部培養體系,內部有啟航、遠航、領(lǐng)航計劃,我們給高管的要求也是強制性到全球各大商學(xué)院訓練。我本人一年兩次和他們做面對面,會(huì )談的比較深刻。體系已經(jīng)形成了。

  

  晚點(diǎn):你如何評價(jià)美的的組織能力?組織能力強有幾個(gè)標準?你認為怎樣的組織形態(tài)匹配一個(gè)復雜的、全球化、多元化的大型集團?

  

  方洪波:應該說(shuō)在中國企業(yè)里可能算還好。組織能力最根本是靠人才體系去支撐,最終靠人執行,否則你說(shuō)得再好沒(méi)有用。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),就是你有清晰的戰略,有清晰落地的路徑,有執行的團隊,說(shuō)得大一點(diǎn),是要有公司治理的框架。

  

  為什么我說(shuō)自己玩世不恭、吊兒郎當,因為我們高度分權,我在公司每天好像也閑著(zhù)沒(méi)事干,沒(méi)人找我,因為他們不用找我,我高度分權給他們,他下面又分權。再加上我們的人才建設,美的包容性很強,校招、社招齊頭并進(jìn),人才也多種多樣,這樣就形成非常好的框架。

  

  晚點(diǎn):分權是從什么時(shí)候開(kāi)始的,什么時(shí)候大家不用找你了?

  

  方洪波:我還沒(méi)當董事長(cháng)之前已經(jīng)開(kāi)始了,我當董事長(cháng)之后更加徹底?,F在我就負責定戰略方向,像雷達一樣評估公司,看團隊的表現,選人、培養人,我平時(shí)沒(méi)事干。

  

  晚點(diǎn):為什么你敢高度分權?有 CEO 跟我說(shuō),他不是不想分權,而是做不到,找不到可以放心分權的人。

  

  方洪波:做不到也是假的。取決于你到底是不是相信這是常識——所有的大企業(yè),一定是高度分權的。我是不管怎樣都分權,找不找到合適的人都分權,不行就換人。

  

  晚點(diǎn):不行就換人,那他們會(huì )很沒(méi)有安全感。

  

  方洪波:他們沒(méi)有安全感。任何管理者在崗位上都有 “繼任者計劃”,包括我自己。每個(gè)人一定有 3 個(gè)繼任者,誰(shuí)第一、第二、第三排得很清楚,管理者自己也清楚,我會(huì )讓他們參與面試,選自己的 “后備”。

  

  晚點(diǎn):你曾總結美的為什么成功,你說(shuō)是因為機制激發(fā)了所有美的人的企業(yè)家精神。但企業(yè)家精神不是天生的嗎?它可以被鼓勵、被訓練嗎?

  

  方洪波:企業(yè)家精神是天生的。但它是一個(gè)要素,跟人的性格一樣,有人膽子大,有人膽子小,這個(gè)要素可能在每個(gè)人身上,有時(shí)候你不知道你身上有沒(méi)有,這就得靠公司治理機制。

  

  我為什么講美的要生生不息要靠公司治理,要保持先進(jìn)性。公司治理就是科學(xué)的激勵和科學(xué)的約束合并在一起。

  

  科學(xué)的激勵就是要把有企業(yè)家精神的人找出來(lái),包括我們講的什么賽馬、相馬、跑馬,不就講的這個(gè)道理嗎?我們把那么多人進(jìn)行高度分解,進(jìn)行事業(yè)部制,把他放在事業(yè)部總裁的位置上,不就是看他有沒(méi)有企業(yè)家精神,一試他有,很快就表現出來(lái)。

  

  晚點(diǎn):有人就是天生膽子大、敢投入,但不能說(shuō)他一定有企業(yè)家精神。你如何判斷一個(gè)人是否真有企業(yè)家精神?

  

  方洪波:這個(gè)很難描述。首先洞察力很重要,知道什么問(wèn)題是最重要的。一個(gè)企業(yè)在不同的階段,問(wèn)題是不斷變化的,像一棵樹(shù)一樣,需要不斷地修剪。洞察力是你要識別出變化,如果連問(wèn)題都洞察不出來(lái),后面就無(wú)從談起了。

  

  洞察力是最重要的標準,品德什么的先不談,那是基礎。第二就是決斷力,你有沒(méi)有魄力、有沒(méi)有膽識?三下五除二能一針見(jiàn)血、對癥下藥、扭虧為盈、扭轉局面、懸崖勒馬、振臂一呼,這都是決斷力。

  

  晚點(diǎn):第三呢?

  

  方洪波:第三我覺(jué)得都不重要了。有這兩個(gè)就已經(jīng)夠了,其他的事兒讓別人干去。

  

  晚點(diǎn):很早之前你提到,優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人有四個(gè)境界:全我、有我、忘我、無(wú)我。你覺(jué)得自己目前在哪個(gè)階段,距離下一個(gè)階段還差什么?

  

  方洪波:這是我 2002 年接受采訪(fǎng)、年少無(wú)知時(shí)講的,但當時(shí)我并不具備這個(gè)資格去講 “無(wú)我”。

  

  晚點(diǎn):你是不認同這四個(gè)境界?

  

  方洪波:不是,道理是這個(gè)道理,包括蘇格拉底講的認識你自己,到尼采說(shuō)的成為你自己,道理是一樣的。我記得 2006 年長(cháng)江商學(xué)院一期班組織去和李嘉誠吃飯,四桌人,他每一桌坐半個(gè)小時(shí),坐到我們這桌的時(shí)候,我就問(wèn)了他一個(gè)大概你這樣的問(wèn)題。

  

  李嘉誠當時(shí)回答我,他說(shuō)公司 100 人的時(shí)候你一定要沖到最前;公司 1000 人的時(shí)候,你要回到這個(gè)隊伍中來(lái);公司 10000 人的時(shí)候,你要在最看不見(jiàn)你的地方。這個(gè)道理就跟 “有我”“無(wú)我”“忘我” 的道理一樣。但我今天再也不會(huì )說(shuō)什么 “無(wú)我”、“忘我”,那是當年年少無(wú)知時(shí)候講的。

  

  晚點(diǎn):你說(shuō) “無(wú)我”“忘我”,但美的上上下下都是你的風(fēng)格,都有你的影子。

  

  方洪波:你說(shuō)美的有我的影子,那肯定,經(jīng)營(yíng)上的思路是我提的。但你說(shuō)如果方洪波現在不干,明天換一個(gè)人來(lái),他接上完全沒(méi)有問(wèn)題。你看我出差一個(gè)月,好像也沒(méi)人找我,也沒(méi)事。

  

  今天美的發(fā)展一定要靠體制機制,我覺(jué)得美的基本體系可以說(shuō)是形成了,首先數字化程度非常高,其次形成了各種運營(yíng)機制、治理機制、人力機制,包括人才的后備池。

  

  美的任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位一把手可以隨意輪換,業(yè)務(wù)都不會(huì )受到任何影響。

  

  晚點(diǎn):你曾說(shuō)職業(yè)經(jīng)理人就應該是嚴密的機器零部件。他是無(wú)情的,甚至應該拋下自我,你今天還這么想嗎?

  

  方洪波:這是中國一個(gè)所謂的界定,實(shí)際上在美國沒(méi)有這個(gè)概念,美國的企業(yè)家就是企業(yè)家。

  

  你說(shuō)我今天到底是企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人,只是中國給貼上了這樣一個(gè)標簽,就是你不是創(chuàng )始人就不是企業(yè)家,這是不對的。我的意思是,世界上是沒(méi)有這個(gè)概念的。

  2011 年美的運動(dòng)會(huì ),跑在最前的是方洪波(左),滿(mǎn)面笑容的是創(chuàng )始人何享?。ㄓ遥?。


  美的的傳承在中國當下沒(méi)有復制性

  晚點(diǎn):2012 年美的創(chuàng )始人何享健把他一手創(chuàng )立的企業(yè)交給你,你成為美的集團董事長(cháng)。13 年時(shí)間,美的市值漲了 5000 多億,收入增長(cháng)了 4 倍,從 1000 億到 4000 多億。有人評價(jià),美的是中國民營(yíng)企業(yè)唯一一個(gè)實(shí)現接班成功且繼任者把公司帶上了一個(gè)臺階,僅此一例。

  

  方洪波:接班成功還是要放在長(cháng)時(shí)間的跨度里面看,就是我交給下一任這個(gè)責任是重大的,能不能選一個(gè)合適的人。

  

  2012 年我接董事長(cháng)是很大的一件事,這么大的企業(yè),又是民營(yíng)企業(yè),創(chuàng )始人給了我。他有兒子、有女兒,當時(shí)很多人不理解,政府也不理解。我記得交班大會(huì )上,創(chuàng )始人講了很多話(huà),最后讓我說(shuō)兩句,一般的情景下,你肯定要長(cháng)篇大論,但我就說(shuō)了兩句話(huà),真的就兩句。我后來(lái)自己還慶幸,13 年過(guò)去了,這兩句話(huà)還是經(jīng)得起歷史考驗的。

  

  我說(shuō)的第一句話(huà)是,“千里馬常有,伯樂(lè )不常有”,這句話(huà)把關(guān)系界定清楚了,何總最重要,我不重要,千里馬有無(wú)數個(gè),但伯樂(lè )不常有;第二句話(huà),“我的定位很清楚,我只是美的發(fā)展歷史上的一個(gè)過(guò)客”。就像跑 4×100 米,我把這一棒做好,然后接班人接好。

  

  2012 年美的交班大會(huì ),何享健將公司交班給了方洪波,方洪波正式成為美的集團董事長(cháng)晚點(diǎn):為什么是過(guò)客?

  

  方洪波:1930 年代魯迅寫(xiě)過(guò)一篇很小的文章,名字就叫《過(guò)客》。大概意思是,有個(gè)人問(wèn)路,見(jiàn)到一個(gè)小女孩,他問(wèn)前方是什么?女孩說(shuō)前方有鮮花;再問(wèn)一個(gè)老翁,老翁說(shuō)前方是墓地。他又問(wèn),那鮮花過(guò)后是什么?墓地之后是什么?再回答就是,你的現實(shí)世界、物質(zhì)世界、精神世界。他就是這樣一個(gè)過(guò)客,無(wú)論你是誰(shuí),你得到的答案都一樣。

  

  今天美的發(fā)展一定要靠體制機制,我做的一切都是致力于建設它。

  

  我每年公司年會(huì )都講,我一定會(huì )退出,我一定要退下來(lái),并且我要在別人不討厭我的時(shí)候退下來(lái)。

  

  當年一個(gè)大企業(yè)家跟我們講,人到 60 歲就是一個(gè)拐點(diǎn),到 60 歲人就老糊涂,容易出問(wèn)題。當然我開(kāi)玩笑講,這是自然規律,你一定跟不上這個(gè)時(shí)代。

  

  晚點(diǎn):你剛接班時(shí),描述你和創(chuàng )始人的關(guān)系,你說(shuō),“這種關(guān)系建立在非常信任的基礎上,而信任是過(guò)去二十年中形成的,但在我接班之后每一秒,這種信任關(guān)系可能都在變化。它很脆弱,畢竟不是血緣關(guān)系,是雇傭關(guān)系?!?/p>

  

  方洪波:信任關(guān)系是中國企業(yè)傳承一個(gè)非常重要的課題。今天我說(shuō)的云淡風(fēng)輕,但在 2012 到 2015 年,這個(gè)問(wèn)題對我來(lái)說(shuō)很重要。

  

  順德是珠三角的一個(gè)福地,受廣東文化影響很大,當年我心里很清楚,自己的壓力非常大,不確定能不能干好,很多人都希望看我的笑話(huà)。真的,不是開(kāi)玩笑。

  

  晚點(diǎn):但 2012 年你剛上任就啟動(dòng)轉型,公司營(yíng)收從之前 1400 億直接掉到 1000 多億。這個(gè)挺難的,接班第一年,難道不應該小心翼翼過(guò)度嗎?為什么敢這么干?

  

  方洪波:當時(shí)我也是很困難,不僅外邊,公司內部也有很多非議。我記得 2014 年,公司內部也有管理層質(zhì)疑說(shuō),美的集團戰略方向出了問(wèn)題,市值下來(lái)了。投資人也認為,戰略方向值得商榷。畢竟市值沒(méi)有達到投資者的期待。

  

  當時(shí)我家里人,還有一些朋友也來(lái)問(wèn)我,要怎么辦?我說(shuō)我最多就不干,我沒(méi)有什么包袱,也沒(méi)有什么東西不能放棄的。

  

  我 2012 年接任董事長(cháng)時(shí)講的那兩句話(huà)已經(jīng)說(shuō)明了,我事實(shí)上也是這樣做的。我接手的第一天跟公司同事講,我就做好了準備。我說(shuō)創(chuàng )始人都沒(méi)把企業(yè)給子女,給你做,你還有什么好抱怨的?我沒(méi)有什么可以抱怨的。

  

  晚點(diǎn):當年因為改革,股價(jià)下跌,面對大量質(zhì)疑,你有向創(chuàng )始人解釋嗎?

  

  方洪波:我什么都沒(méi)說(shuō)。美的的發(fā)展就是最好的回應。

  

  晚點(diǎn):很多企業(yè)家都想知道,企業(yè)到底如何才能順利傳承,美的經(jīng)驗是什么?

  

  方洪波:中國很多有名的企業(yè)家都來(lái)美的交流過(guò),但我給他們的原話(huà)就是,不能復制,你復制不了。

  

  一是美的這個(gè)機制和團隊是由很多因素組成的,你復制不了;二是中國沒(méi)有形成一個(gè)成熟的市場(chǎng)體系,公司經(jīng)理人體系也沒(méi)有形成;三是我之前講的,社會(huì )對企業(yè)發(fā)展的很多問(wèn)題還沒(méi)有達成共識,你像浙江企業(yè)他絕對要傳給二代。

  

  之前一個(gè)上市公司董事長(cháng)來(lái)問(wèn)我,他本來(lái)把企業(yè)傳給了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人,在外面招的。干了一段時(shí)間他說(shuō)不行,現在在想要傳給他兒子,還是女兒?到底傳給誰(shuí),想找我交流,我說(shuō)你這個(gè)問(wèn)題我回答不了。

  

  另一個(gè)角度,今天我們要問(wèn)企業(yè)傳承到底怎么傳承?家族傳承還是經(jīng)理人?我告訴你,可能 20 年、30 年之后這個(gè)問(wèn)題不會(huì )有人再問(wèn)。

  

  經(jīng)濟學(xué)上的規律告訴我們,資本是高度集中的,但企業(yè)家精神這個(gè)要素是高度分散的。資本可以集中在創(chuàng )始人家族,但有經(jīng)營(yíng)能力的人正好還在這個(gè)家族里——這是不可能的。創(chuàng )始人經(jīng)過(guò)不斷的犯錯,交給二代不行,三代又不行,那他就要找經(jīng)理人。發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)印證了這個(gè)過(guò)程——他們的市場(chǎng)化程度高,很多空降的職業(yè)經(jīng)理人,在發(fā)達國家就很成功。

  

  晚點(diǎn):所以還是要形成一個(gè)社會(huì )的共識,形成高度市場(chǎng)化的機制。

  

  方洪波:如果中國資本市場(chǎng)允許分拆的話(huà),可能也是解決傳承問(wèn)題的方法之一,因為你找一個(gè)人要管這么大一個(gè)企業(yè)難,不是說(shuō)不行,但是難,如果你把它分拆,把它管好變得更容易一些。

  

  晚點(diǎn): GE 曾經(jīng)一拆三,專(zhuān)業(yè)化發(fā)展,重新煥發(fā)了生機。美的會(huì )考慮分拆嗎?

  

  方洪波:你這個(gè)課題問(wèn)的很好。這也是我這幾年經(jīng)常在講的,我說(shuō)如果中國資本市場(chǎng)成熟了,我恨不得現在就分拆。但現在的法規還不允許,現在我必須要找到我的下一任。

  

  我說(shuō)我一定要退下來(lái)。企業(yè)發(fā)展一定要有新的人上來(lái),企業(yè)才能有進(jìn)步,我不是考慮我個(gè)人的原因,不是說(shuō)急流勇退,而是美的發(fā)展一定是要有新人,新人一定比我強。

  

  晚點(diǎn):你會(huì )對照年輕時(shí)候的自己去尋找下一任嗎?

  

  方洪波:這個(gè)肯定是擺脫不了的,會(huì )有,但也盡可能去嘗試有沒(méi)有別的方法去判斷和識別人才,我自己也在不斷地改變。今天美的找接班人一定是內部培養的,一定要經(jīng)過(guò)摸爬滾打。

  

  晚點(diǎn):現在是什么在驅動(dòng)著(zhù)你還愿意不斷改變、不斷學(xué)習?

  

  方洪波:來(lái)源肯定不是金錢(qián),來(lái)源還是心靈的愉悅,是企業(yè)不斷地壯大,那么多同事跟我一起,我能看到他們的成長(cháng),他們一個(gè)個(gè)實(shí)現財富自由。更重要的是我看到美的作為一個(gè)中國的民營(yíng)制造業(yè)企業(yè),能夠走向世界,未來(lái)在世界上有一席之地,這就是我心靈愉悅的來(lái)源。

  

  晚點(diǎn):假如有一天離開(kāi)這家公司,你希望大家如何記住你、定義你?

  

  方洪波:我不需要記住。我希望離開(kāi)的那一刻,這家公司跟我一定沒(méi)有關(guān)系,這是我內心的真實(shí)想法。

  

  我們的一生都是拿單程票,誰(shuí)也不可能拿雙程票。既然單程票,我們就用一生的時(shí)間去尋找它的意義,我覺(jué)得已經(jīng)足夠了。1992 年,我想象不到今天;2012 年,我也想象不到今天。我已經(jīng)為自己走出了一個(gè)非常好的人生旅程,我還要人家記得我干嗎?

  

  現在公司墻上沒(méi)有我一張照片。包括我們公司的展廳,建展廳的時(shí)候我跟他們講,我沒(méi)有必要留下痕跡,留下來(lái)干嗎呢?后來(lái)展廳還是放了我一張照片,是我們去年 H 股上市時(shí)的照片,回避不了就放了。

  

  晚點(diǎn):現在還有什么恐懼之事嗎?

  

  方洪波:要說(shuō)我自己作為一個(gè)個(gè)體的人生,我可以接受一切。如果說(shuō)真正的讓我恐懼的,是怕美的跟不上時(shí)代的變化。

  

  晚點(diǎn):你曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)比喻,你說(shuō) CEO 就是跳高運動(dòng)員,最終永遠有你跳不上去的高度,他總會(huì )撞到桿上。

  

  方洪波:我的意思是他最終是一個(gè)失敗者,任何 CEO 最終一定是失敗。雖然這個(gè)社會(huì )充滿(mǎn)著(zhù)英雄的故事,但我認為歷史不是由英雄推動(dòng)的。真正的失敗者才造就了歷史,就是因為他有失敗,人類(lèi)才能更進(jìn)一步。

  

  晚點(diǎn):此前你說(shuō),書(shū)是你的精神源泉,你也是購書(shū)大戶(hù),哲學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、文學(xué)、社會(huì )學(xué)等等都讀。你最喜歡的,常讀常新的一本書(shū)是什么?

  

  方洪波:我是 80 年代上的大學(xué),在華東師大學(xué)歷史,當時(shí)如饑似渴的,把能讀的各種東西方著(zhù)作都讀了。我最?lèi)?ài)的作家之一,還是茨威格,但我最喜歡的不是他那本最知名的《人類(lèi)群星閃耀時(shí)》,我更喜歡《昨日的世界》。

  

  疫情期間我在國外 “流浪” 的時(shí)候只帶了一本書(shū),就是這本,我很多年前看過(guò)它,書(shū)已經(jīng)泛黃了,我就帶著(zhù)這本書(shū)。因為它里面很多話(huà)像極了今天的這個(gè)世界。還有一本書(shū),是美國一個(gè)作家寫(xiě)茨威格的傳記,叫《不知歸宿》,這本書(shū)我也喜歡。

  

  晚點(diǎn):《人類(lèi)群星閃耀時(shí)》講的是人類(lèi)燦爛的星辰中有很多英雄,這本書(shū)寫(xiě)了 14 個(gè)英雄的故事。你最欣賞其中哪一個(gè)英雄,為什么?

  

  方洪波:我個(gè)人最欣賞的還是托爾斯泰,在生病的時(shí)候依然離家出走,病死路途,我覺(jué)得這樣子才是英雄。

  

  如果再選一個(gè),是寫(xiě)馬賽曲的魯熱·德·利爾。他就是一瞬間的閃爍,人生就那么閃爍。

  

  晚點(diǎn):他是一個(gè)小人物,大家知道馬賽曲,但都說(shuō)不出他的名字。你說(shuō)你喜歡托爾斯泰,他的哪一點(diǎn)打動(dòng)了你?

  

  方洪波:我的猜想,托爾斯泰那會(huì )兒已經(jīng)是文豪,他知道自己在生病,80 多歲了,他能夠離開(kāi)他的家門(mén),這個(gè)家門(mén)是一個(gè)符號,可能是他家的一個(gè)門(mén),可能是他的巨大的文豪的聲譽(yù)、無(wú)數人的擁戴,他能夠選擇這樣一條不歸之路。我覺(jué)得這是英雄,最起碼可以超脫一切現實(shí)吧。


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    經(jīng)營(yíng)類(lèi)別
    廠(chǎng)家類(lèi)別
    所屬區域
2025
05/19
14:25
晚點(diǎn)團隊
編輯:宋瑋
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